2013年12月23日月曜日

「ビッグデータ・アナリティクス時代の日本企業の挑戦」読了。 これはビッグデータの本ではない。変革のための教科書だ。



感想

対象読者:「世の中の変化を感じ、社内に新しい風を呼び込みたいと考えている『異端児』」
これに尽きる。2013年ベスト5に入る書籍。

ビッグデータの書籍だと思っていたが、まったく違う。これは、変革のための教科書だ。
変革するために、自分が変わること、チームを変えること、組織を変えること、会社を変えること、日本を変えることが書かれている。

日頃、自分が言っていることが全て書かれている。まぁ考えることはみんな同じってことか。

  • リーダーシップのこと
  • 文化のこと
  • 世の中の速度が上がったこと
  • 新興国の脅威
  • 縦割りでの作業ではなく、全方位型能力アップ
  • 予測不可能な社会に対応すること
  • 日本人の和を大事にできる文化がある
  • 欧米人が日本の生産性の高さを見直していること



それぞれのメンバーがリーダーシップを発揮するということは、すでにヤフーで実践されていて、自律的に判断し、互いに協調し、連鎖を与え、影響力を与え合う、単一リーダーシップに反する考え方ではない、それをフォロワーシップと呼び、組織を機能させるチームモデルとして存在しているという。7月の組織立ち上げの時に話した内容と一致している。こういうことが実施され結果を題している組織がある。刺激になる。

融合する世界。コモディティ化を武器にすることが出来る。エコシステムの中でパートナーを巻き込み、巻き込まれながら、得意分野で適材適所で力を発揮することが、これからのグローバル社会の役割を担うことができる。奪い合うのではなく、補完しあうことで、インターネットの価値を最大化することができる。

タレントマネジメントという概念はすごく共感した。定型業務中心ではなくなる世の中では、特殊な能力が必要で、既存のルールや規定では彼らの能力を管理・評価する概念が存在しないため、冷や飯を食い続けてきた。

P.258からの融合する世界に求められるリーダーの能力は必読である。自分が実践していることが書かれていたり、悩み前進できないことが同様に世の中でも模索されていることが書かれている。まぁ、何か行動を起こそうとする人達が打ち当たることと、それを打開するChangeの方法論はそう大差ないということなんだろう。でも、ハッキリ文面に書かれることで勇気をもらうことができた。




引用からの感想


■変化
「予測不可能な社会にあって「確実な将来を予測」を行おうとするよりは、臨機応変に変化に対応可能な組織作りを行う方が現実的です。将来予測が可能で変化の速度が緩やかな『安定』した時代には一貫性のある仕組みやシステムが適していました。しかし、将来予測が不可能で変化が激しい時代には、一貫性は変化を妨げる足かせとなります。時に一貫性を欠くとしても、柔軟に対応可能なシステムや新しい組織の形が求められています。」

これはリーンスタートアップやアジャイルで良く言われていることである。また企業変革の経営書でも頻繁に出てくる内容である。早くみんな自分自身で気がついてくれないだろうか。他人を変えることはできない。私にできるのは発信を続けていくことだけだ。


■従業員満足度
「コンプライアンス・社内ルール・法律で社員を縛った結果、縛りつけられた社員たちによって将来のリスクはなるべく避ける「安定を望む組織」が出来上がります。その結果、組織は硬直化し、厳しい解雇規制によって体質を変えようにも思うように進まず、小回りの利く新興国の企業にシェアを奪われています。」

これも従業員満足度の向上を常々思い、発言していることと同じである。これはポッペンディーク夫妻のリーンの3部作から教えてもらったこと。


■それぞれの課題
「今ある組織を変化に対応できる組織に変えるには、経営層が取り組むべき課題と、従業員一人一人が取り組むべき課題の2点での対応が必要です。経営視点では、組織康応や文化に関わるもの、IT基盤の強化が必要になります。従業員視点ではボトムアップアプローチで経営層を説得するための行動が必要になります。」

これも、会社全体で考え、行動していかなくてはいけないということ。他責にしていても何も解決しない。それぞれがそれぞれの立場で思考停止に至らず、考え抜かないといけない。

■何事にもアーリーアダプターとキャズムが存在する
「[ビジョンの]価値を考える時に、万人受けを狙ってはいけません。すべての人のニーズを満たそうとすれば、結局誰のニーズも満たせなくなります。ターゲットを想定し、そのターゲットを満たすニーズや課題にフォーカスして改善に取り組むべきです。」

運動会の手をつないでゴールが頭によぎる。区別をしないということは、新たな差別を生んでしまう。まず熱くフォローしてくれる人達を巻き込みながら引力を強め、徐徐にマジョリティへと伝搬させていくことが私もベターだと思う。


■情熱ということ
「『情熱』+『チーム力』+『技術力』、それを強固なものにする『ビジョン』。これらが揃えば、『組織の枠さえ超えられる』」

『諦めない信念を持つことです。『新しいこと』には困難がつきものです。自分の能力の限界まで学び、想像力を使い果たす位に考え、信念をもって取り組めばやがて人を動かす『情熱』へと変化します。明確なゴールやリターンが見えない手探りの状態での航海には『情熱』が『推進力』になるのです。」

今の自分自身に存在しているものは、この「情熱」だけなのかもしれない。

以下の問いに全てYesと言えるかい?

  • このビジョンが世の中に求められているという「信念」を持っている
  • このビジョンが必ず成功するという「信念」を持っている
  • このビジョンで世の中を変えたいという「情熱」を持っている
  • なんとしてもビジョンを実現したいという「情熱」を持っている

「自分が『情熱』を持って打ち込めないものなら、他者を巻き込むに至りません。... 自分ですら夢中になれない『退屈なビジョン』は他者聞いても『退屈』なのです。」

同僚が言っていた、Tシャツを作れるか!、袖を通せるか!、これに尽きる。良いたとえだなぁ。


「『情熱』と『信念』。これほど不思議な言葉はありません。何か困難なことを成し遂げたことのある人には、この2つがどれほど重要かが分かります。しかし、何も成し遂げたことのない人には、単なる精神論にしか聞こえないのです。」

他人事感たっぷりの人から、よく似たような意見を貰う。おもろいねぇ。どこでも同じだ。








「ゼロ なにもない自分に小さなイチを足していく」読了。共感。




感想


小さな成功とか、今日という一日を猛ダッシュとか、繰り返すとか、マネジメントの本に書かれていること、私の好きなアジャイルの世界での価値観みたいなことが書かれている。成功するために試行錯誤すると、こういう考え方がいたるのだろう。大目標から、日々の一歩へのブレークダウンや元エンジニアから経営者になったからなのだろうか、スゴく共感できる。私自身もその行動特性を見習いたい。

大きな成功を夢見て、そのときの状況を臨場感もって想像し、その時の笑顔や喜びをゾクゾクするように考える。未来を見る。未来から考える。そのために一歩を踏み出す。そんな未来基準で物事を考える著者のマインドに共感しまくる。


引用からの感想


■我慢から楽しくするための方法論

働くことを何かを我慢することだと思っている
     ⬇
我慢と引き換えに受け取る価値
     ⬇
それだと人生ネズミ色
     ⬇
仕事は人生の中で多くの時間を投じるもの
     ⬇
それを我慢の時間にしてしまうのは間違っている
     ⬇
お金から自由になる働き方
     ⬇
多くは自らの労働をお金に換えてはいない
     ⬇
多くは費やす時間をお金に換える
     ⬇
時間が無尽蔵に湧き出れば問題ない
     ⬇
どんな人にも1日は24時間
     ⬇
プライベートが相殺される
お金とはもらうものではなく稼ぐもの
     ⬇
時間以外に提供可能なリソースを持っていない人は、ほどなく淘汰されていく
     ⬇
仕事が忙しい、お金がたりないといった悩みは表層的な問題
     ⬇
人生が豊になっていかない根本原因は「時間」
     ⬇
儲けるために働くのではなく、お金から自由になるために働こう
     ⬇
やりがいとは、「見つける」ものではなく、自らの手で「つくる」もの
     ⬇
仮説をたて、実践し、試行錯誤を繰り返す
     ⬇
能動的なプロセスの中で与えられた仕事は「つくり出す仕事」に変わる
     ⬇
やりがいをつくるのも自分なら、見失うのも自分
     ⬇
どんな仕事も楽しくできるのである
     ⬇
好きの感情の前に、没頭という忘我がある
     ⬇
没頭しないまま好きになるなどありえない
     ⬇
没頭するには、自分の手でルールをつくる
     ⬇
目標を定める
     ⬇
そのルールづくりでは、遠くを見ないこと
     ⬇
ギリギリ達成可能なレベルを猛ダッシュ


昔のボスが評価面接の時に私に言ってくれた言葉と全く同じである。経営に限らず、自分で行動を起こしている人が持つ価値観なのだろう。この歳になって、ようやく分かるようになってきた。あのときから少しは成長したんだろうなぁ。昔の自分が恥ずかしい。


■変わろうとすること
「失敗して失うものなんて、たかが知れてる。なによりも危険なのは、失うことを恐れるあまり、一歩も前に踏み出せなくなることだ。」
「もし、あなたが『変わりたい』と願っているのなら、僕のアドバイスは1つだ。ゼロの自分にイチを足そう。小さな成功体験を積み重ね、自分の殻を打ち破ってきたからだ。」
「なかなか行動に移せない人がいる。...そういう人は、僕が女の子にキョドっていたように、仕事や人生に怖じ気づいているのだ。仕事にキョドり、人生にキョドっているのだ。」
しがらみにキョドっているのだろうなぁ。スゴく分かりやすい例えが載っている。今、読んでいる「脱デブスモーカー」に通じね。殻を破るということ、脳内バリアを破るということをいつも考えているが、まだまだ足りない。ゼロのままだ。足していかないといけないよ。


■成功する方法から考える
「突き抜けられる人と、そうでない人の違いは、次の一点に尽きる。
物事を『できない理由』から考えるのか、それとも「できる理由」から考えるのか。それだけだ。突き抜けられるかどうかは能力の差ではなく、意識の差なのである。」
意識重要。私はまだまだ、突き抜けていない。自分自身の文脈の中から脱出できていない。浮くんだろうなぁ、さらに。世の中からしたら全然なんだろうけど。

■なんでもやる
「やりたいことは全部やれ。人は「ここでいいや」と満足してしまった瞬間、思考停止に突入してしまうのだ。」
「経営を経験しておくと、その人のビジネススキルは飛躍的に向上する。会社員を何年続けても到底身に付かないような、仕事の本質を見抜く力だ。」
「『チャンスに飛びつく力』のことを、向上心とか目的意識とか、そんな堅苦しい言葉で語りたくはない。もっとシンプルな、人としての「ノリのよさ」だと思っている。フットワークの軽さ、好奇心の強さ、そしてリスクを承知で飛び込んでいける小さな勇気。それらの総称が『ノリのよさ』だ。」
これは常々思っていること、何でもやる。グロースハッカーを読んだときと同じ刺激を受ける。今までの社会人人生でも何でもやってきた。でもこれって、みんな拒否するんだよね。1つを極めたいんだろう。それもある意味正解。多様性が重要であることを尊重しよう。色々な価値観と能力がある人が集まった方が強いのだから。

■仲間ということ
「仲間とは、孤独や寂しさを埋め合わせ、傷をなめ合うために存在するのではない。互いの能力を補完し、ひとりでは実現できない夢を、みんなでかなえる。そんな他者のことを、仲間と呼ぶのだ。」
そんな多様性をもった仲間が集まった時、大きなパワーを生み出す。これは会社である必要はなく。すべての組織に当てはまる。補完し合う仲間、刺激し合う仲間、自分にできることで貢献する仲間、そんな場所に身を置いていたい。


■一歩ということ
「あらゆる人の一生とは、... 小さな選択の積み重ねによって決まってくるのだ。」
「挑戦・努力・成功
挑戦と成功の間をつなぐ架け橋は、努力しかない。作業に没頭し、はまっていくしかないのである。」
「経験とは、経過した時間ではなく、自ら足を踏み出した歩数によってカウントされていくのである。」

成功するためには、まず最初の一歩を踏み出す勇気、挑戦しようと思わないと何も始まらない。下記の名言が頭をこだまする。

「この道を行けばどうなるものか、危ぶむなかれ。 危ぶめば道はなし。踏み出せばその一足が道となる。 迷わず行けよ。行けばわかる」アントニオ猪木。



■人は事実だけでは動かないということ


「僕はひたすら「ファクト」だけにこだわってきた。言葉で説明するよりも、目に見える結果を残すこと。余計な御託は抜きにして、数値化可能な事実を指し示すこと。あいまいな感情の言葉より、端的な論理の言葉で語ること。それこそが、あるべきコミュニケーションの形だと信じきっていた。しかし理詰めの言葉だけでは納得してもらえないし、あらぬ誤解を生んでしまう。そればかりか、時には誰かを傷つけることだってある。」

これは、最終的に経営が人に焦点をあてなくてはいけないということだろう。人間は感情で動く生き物。同じことを言うにしても理詰めより自己コミットがなければ、短期結果は出せるが、長期的に見れば失敗に終わる。いかに人と共感を得られるか、信頼を得られるかが、全てのフレームワークや仕組みの根本にあると、私は思っている。



■閉塞感の打破ということ
「政治家やリーダーの役割とは、...「空気」を変えていくことはないかと思っている。不況という名の空気。閉塞感という名の空気。そして、根深く蔓延する「できっこない」という空気。... これまで以上にガンガン働くし、情報発信にも努めて行く。シンプルに考え、決断の痛みも正面から引き受けていく。...自分の頭で考えて、自分の一歩を踏み出そう。あなたの一歩が大きなうねりとなって、社会全体を動かしていくのである。」

私自身、「文化」という単語を用いているが、空気という単語の方が共感を得られるのかもしれない。他人を変えることはできない。自分自身が行動し、発言し、結果を残していかないといけない。痛みも伴う。人はこの痛みを受けることを嫌がる。成功も遠ざかる。喜びも遠ざかる。何をもって成功かは、人それぞれ異なるが、成功したければ挑戦するしかないのだ。一歩を踏み出すしかないのだ。



「八重の桜」にみるリーダーシップ像。最後の15分が録画されてないやん!!

「八重の桜」 最終話より

日清戦争で、赤十字として現地で看護活動をしている八重と看護婦達。
看護婦たちが自身の献身が認められないと落ち込んでいる時のシーンより抜粋。

看護婦:衛生兵にも看護婦に偏見を持つ人がおんねやな。
看護婦:しゃしゃりでるなや!なんて、がっかりや。
看護婦:おなごがおっては風紀が乱れるといって従軍看護婦に反対する人もいて、くやしいなぁ。
看護婦:うちらかて命がけで来てんのに。
八重:初めてのことには、いつでも反対する人がいんだし。
八重:まず、やってみせんべ。
八重:道は私たちがつくればいい。
八重:誇りをもって働いてくなんしょ。

何かを変えようとする人間は、常にマイノリティ。
改革者のリーダーシップ像がここでも表現されている。「誇り」かぁ。信念ということなんだ。

今日、先週録画したやつをようやく見れた。
が...しかし、最終回は15分拡大だったようで、最後の15分が録画されていない!!
土曜日の再放送も昨日終わっている。終わっている。
ははは。最後が気になるなぁ。仕事...





2013年12月22日日曜日

「グロースハッカー」読了。これはマーケティングの本だよ。でも良いよ。


感想


エンジニアの本だと思って衝動買いしたんだけど、原著のタイトルを見てびっくり。マーケティングの本だった。しかし、読んでみると、ベンチャーがビジネスを成長させるためのマインドの本である。

Dropbox,Groupon,Evernote,Hotmail,Airbnb,クックパッド,Paypalなど、これらの会社が行った成長させるための離れ業を紹介してくれている。

従来のモノを造ったあとに膨大な費用をかけたマーケティング方法ではなく、お金がないベンチャーが製品を成長させるための活動、事業を常に成長させていくためのあらゆることを考え、最善な方法を試し、実行し続けることがマーケティングなんだと言っている。


口コミやバズ効果によってユーザーがユーザーを連鎖反応で生む成長マシンの自己増強型スパイラルを構築していくための方法論をトライしながら実践していくために何でもやる人達のことをグロースハッカーとしている。

ホルスティー・マニフェストが口コミでの拡散の成功例としてあげられている。書籍の中の図の脚注見るとアジャイルで超有名な平鍋さん。すごい。ここでも活躍されているんだ。
http://blog.holstee.com/post/44219872401/almost-two-years-ago-two-members-of-the-holstee


書籍で紹介されている黒板ポスターがあるんだ。


https://twitter.com/hiranabe/status/223612444113780737





引用からの感想


「製品開発とマーケティングを完全に別のプロセスとして行う方法はもう古い。」
「グロースハックとは、製品自体を数百万人の顧客にリーチする自己永続マーケティングマシンにすることだ」
「インターネットとソーシャルメディアのツールを使えば追跡とテストを繰り返せるし、マーケティングを改善できる。そうすれば、従来のギャンブルが必要なくなるだけでなく、そうしたギャンブルがとんでもなく非生産的であることがわかる。」
「マーケターの仕事は、手にした製品をそのまま扱うのではなく、製品に取り組み、改良することなのだ。マーケティングのあり方は完全に変わる。記者やユーザーに対し、共感を呼ばない製品をひたすら宣伝するだけという時代は終わった。」

はじめの方の章で、旧来のマーケティングのムダとスタートアップのマーケティングの効果の差ややる意義などを紹介している。このあたりはマーケティングのことが強く書かれている。人々に認知され、ユーザーへと変えていくための方法であるとすれば、それをマーケティングと呼ぶべきだと言っている。


口コミを期待するのであれば、以下の3つがまず存在するかのタフクエッションをしないといけない。

  • 顧客がこの製品を話題にする理由はあるだろうか?
  • この製品には顧客が人に勧めたくなるような工夫がしてあるだろうか?
  • そもそもこの製品には話題にするだけの価値があるだろうか?


「PMFへの到達はマーケターの仕事だ。...企業はPMF達成のためにできることをすべて実行する必要がある。人を変え、サービスを修正し、異なる市場に参入し、やりたくないことは顧客にノーと言い、...とになく必要なことはすべてだ。」
リーンスタートアップの書籍などにでてくるproduct market fitの成長施策がマーケティングであり、グロースハッカーの業務であるということだ。このようなマーケター&エンジニアが世の中では必要とされている。


「圧倒的な成功事例をいきなり引き当てることは難しい。大事なのは、数字を測定する基盤を作り、仮説を立て、検証可能な施策のアイデアをたくさん出し、どんどん実施して検証していくことにある。」
改善するための基盤を作り出そうとするところがハッカーなのだろう。グロース&ハッカー。名前の由来が分かる気がする。

「エンジニアがグロースハッカーとして活躍する機会が飛躍的に増えてくるだろう。「ハッカー」という言葉がそもそもエンジニアであることを前提としているように、サービスの企画から開発まで一手に引き受けることができるエンジニアが、今後はどんどんグロースハッカーとして台頭してくるだろう。」
旧来型の役割が決まっている縦割りの仕事よりも、なんでも出来るエンジニアや、マーケティングにも何でも興味のある人材が、今後のグローバル社会では絶対に役に立つと思っていたし、そういった思考で行動してきた。こんな風に言ってもらえると、勇気がわいてくるね。

「予算のない新興企業が編み出した奥の手から注目のマーケティング手法へと位置づけが急激に変わってきています。」
既存の業種を壊すのは、常に新しい人種であり、資金がないからゆえに、工夫に工夫を組み合わせてトライしていくマインドが世の中を前進させるのである。




2013年12月15日日曜日

「社員を大切にする会社」読了。 Employees First, Customers Second.



感想

従業員数93,000名、総売上高63億ドルのグローバルIT企業HCLテクノロジーズの改革の話である。
http://www.hcljapan.co.jp/company/index.html

こんなにも大規模な会社で、これらのことが実現できるなんてトップの変革者魂はどれだけ広く深いのか想像すらできない。まさしく自分が目指す像がここにある。

この書籍に書かれているフレームワークに合致しないとか、自分たちには当てはまらないとかを直ぐに考えがち。

だけど、試行錯誤の繰り返しのためのツールとして、結果的にこれらが生まれてきたのであって、これらだけを、単に実践しても上手く行く訳がない。文脈もことなれば、制約条件も異なる訳だから。

根本思想を理解して、仲間と信頼関係を作り、やってみて、改善しようとするチームワークとそれぞれのリーダーシップが重要なんだ。それらのヒントがこの本にはある。


印象に残ったセンテンスに感想

「アクセルを踏み、加速するということは、問題の嘘をばらすことができる手段のことである」
その問題が出た時点でそれらの問題を解決すれば良い。振り子を最大限に逆に振ることでメンタルモデルの除去を実際にやっているが、この方法も確かにいいね。



「従業員が目標にできるようなビジョンを打ち出すことだった。過去を振り返った時に目に浮かぶ情景よりも、はるかに心を惹き付けてやまないイメージ。心動かされ、これから何が起こるのか興奮してやまないイメージが」
臨場感のあるリアルなイメージが大事なんだよね。過去からの延長ではなく、未来をたぐり寄せるってことだよね。前のブログに書いたなこれ。



「何よりもまず、全組織内で信頼を築く方法を見出さなければならない。私を経営者として信頼するだけではない。ある戦略を信頼するだけでもない。お互いを信頼できることが必要だった。信憑性、信頼性、親密さ、自己志向性」
これは、ここ最近気付いたことと同じだ。どんな方法論を試したところで、信頼関係やチームビルディングができていない関係性では、何をやっても空回りに終わる。奇跡的に結果が伴えば、徐徐に変わるだろうが、まず大事なのはお互いの信頼関係なんだよね。これができればどんなプロセスや手段でも、ポジティブスパイラルに自分たちで改善することができるから。



「お客様を軽んじることではありません。当社の優れた人材の能力を引き出すことです。彼らがみなさんの課題に身を投じ、それを実現する者、推進する者となることです。」
これは、アジャイルのビジネス価値を最大にするというところに通じる。ポッペンディークのリーン三部作に出てくるサウスウェストやP&Gの事例と同じなんだよね。成功する企業が気付いていること。



「従来の観念をはるかに超えるほど、透明性を推し進めなければ、信頼性は生まれてこない」
メンタルモデルを打破するためには、難しい。自律神経がノイズキャンセレーションを発揮してしまう。「はるか」ってのは、自分の想像する以上のことを実施しなければならない。



「SSD(スマートサービスデスク)」
バリューゾーンを最大化するためのチケット型の社内課題解決の仕組みだが、それがあるだけで上手く行くわけではない。パターンの発見や、問題の深堀分析をしないと、SSDには意味はない。問題解決とチケットをひたすら処理することは全く異なる。これをキチンと説明しないといくらこなしても意味がない。




「結果を隠すのは悪い結果を開示するよりも好ましくない。」
信頼関係のためには、多分そうなんだろう。しかし、最初は悪いことばかりが目に付き、心が折れてしまうのではないかなぁ。360度調査は、改善に繋がる第一歩。汚点としてではなく、成長できる機会と捉えるような文化が必要なんだよね。まぁ。継続してやってみよう。



「ツールそれ自体に、組織へ影響を与えるほどの力など本当にあったのだろうか?そうは思えない。むしろツールが発するメッセージ、その副次的効果のほうがずっと大きかった。」
この部分は、なかなか分かってもらえないんだよね。直線的な結果を何よりも気にするから。短期的な結果よりも長期的なそれを築くことができる文化の育成の方がどれだけ難しいことか。ツールはこれらを実現するための触媒でしかないことを。



「私が知りたいのは、彼らが私と私のプロジェクトのために、求められている以上のことをしてくれるかということです。契約にない内容のことでも喜んで知恵を貸してくれるのかどうか、自分の前存在をわれわれの仕事に投入してくれるのかどうかですよ」
これが、本当の顧客との関係なんだろう。こんな関係が顧客とできている会社ってどれくらいあるのだろうか。どんな業種でもこんな関係性をみんな求めているのではないだろうか。そのために出来ること。それは、ポチること。うん。あれだ。



「知識経済やサービス経済は複雑を極め、CEO、もしくはCEOの職も含め、企業のいかなる個人や部署もすべての知識を掌握することは不可能である。CEOは実際に知識を持っている従業員が卓越した業務ができるようその支援に励むべきであって、不完全で不正確で、おそらくは古くなった知識に基づいて、自分で意志決定などするべきではない」
21世紀のリーダーシップでドラッカーが言っていることと全く同じこと。知識労働者が如何に働きやすい環境を整えるかで生産性は成果物のクオリティーは全く異なってくる。なぜなら、肉体労働者ではないからだ。


これらの命名があるっていうのが面白い、手段に名前を付けることで、みんなが同じイメージを持ちやすいコモンセンスが生まれるんだよね。愛着も湧くし。

  • EFCS(Employees First, Customers Second)
  • ブループリントミーティング
  • 「はい、でも」マネージャー
  • U&Iポータル
  • アカウンタビリティの逆転
  • 360度調査
  • バリューゾーン
  • ハッピーフィート
  • ピラミッドの逆転
  • クモからヒトデ
  • 踊るCEO
  • EPIC調査(employee passion indicative count)
  • 変革者(トランスフォーマー)、喪失者(ロストオブソウル)、傍観者(フェンスシッター)



引用


変革の必要性が生まれても、変化したいという意志と実際に変化するという行為との間には、しばしば大きなギャップがる。

バリューゾーンと呼ばれる実際に顧客に価値を創出している現場の人たちを支えていないという点である。知識経済におけるサービス提供会社では、このバリューゾーンはしばしば階層型組織の奥底に埋もれてしまい、最大の価値を創造する人々はその奥底で働いている。


彼らの才能を発揮させる1つの方法は、参加しやすい文化を築くことだろう。従業員をもっと参加させるには、信頼の文化を築かなくてはならず、そのためには、さらなる透明性が必要になる。






2013年最高の1週間が終わった

2013/12/8〜14の7日間は、最高に濃い1週間になった。多分、今年一番なんだろうな。
いっぱい成長できたはずだ。ぶっこみ・ぶっこまれ。フルスロットルで全速前進。

アジャイル、システム思考、スタートアップ、BABOK、IT産業革命、Advent Calendar、ワークショップ、運営サポート、会場提供、LT、冠婚葬祭、酒、酒、酒、...ちょっとやりすぎたかな。

数年後の自分自身の振り返りが楽しみだなぁ。どんな風に思うんだろう?アホだと思うのか?たいしたことないと思うのか?ワクワクする。


12/8(日曜)

日中
  アジャイルサムライベースキャンプ 運営サポーター
   http://agilesamurai-basecamp.doorkeeper.jp/events/5844
夜の部
  冠婚葬祭

12/9(月曜)

日中
  朝一ワークショップ
  仕事
  夜9時に就寝(前日の疲れと睡眠不足)

12/10(火曜)

日中
  朝一会議
  仕事

12/11(水曜)

日中
  仕事
夜の部
  DevLove x StartupWeekend 参加
  明日から始められるStartup~必要なのは情熱だけ!~

12/12(木曜)

日中
  イノベート・ジャパン・カンファレンス 2013 参加
   http://iibaj-conference2013.peatix.com/
夜の部 
  ソニックガーデンさん勉強会 参加
  「納品のない受託開発」を知ろう、語ろう会
   http://dev-revolution.doorkeeper.jp/events/7397

DevLOVE Advent Calendar 2013 「現場」33番打者
  http://devlove.doorkeeper.jp/events/7039

12/13(金曜)

日中
  システム思考講演 運営補助
夜の部
   大好きな超人2人と打ち合わせ

12/14(土曜)

日中
  たてらぶ DevLove現場甲子園 完結編 会場運営
   http://devlove.doorkeeper.jp/events/7335
夜の部
  たてらぶ DevLove現場甲子園 完結編 甲子園望年会  LT発表
  LT登壇でDevLoveシールをゲット



12/15(日曜)

お休み


さらに、この後、下記が続くのである。

12/20(金曜)

夜の部
  JAWS-UG中央線第1回勉強会 運営
   http://jaws-ug-chuoline.doorkeeper.jp/events/7421

12/21(土曜)

出勤・社内ワークショップ合宿


風邪引かないように気をつけましょう。

関係者のおもてなしや歴史や想いがイベントを支えているんだな。感謝だよなぁ。ありがたい。

2013年12月13日金曜日

「SonicGarden:『納品のない受託開発』を知ろう、語ろう会」に参加してきた

会のURL

「納品のない受託開発にみる情報サービス産業の未来」
2013/12/12 (木) 19:00 - 21:00

感想

月額固定の顧問型の形態はエンジニアにとってモチベーションやお客様の価値提供やビジネスの成功が好循環で回る仕組みだと言う実践がライブで聞くことができた。これだけでもテンションあがる。
質問コーナー&ビアバッシュは、質問が矢継ぎ早に出てきたが、全部丁寧に回答してくれていた。
実践している人にしか答えられないことがでてきて、うんうんと頷くばかりだった。
これはコンサル等の言葉とは全く異なる。実践の生の声だけあって説得力がありすぎる。

お客様のビジネス側要求とCTOのレスポンスが一致しない場合のことなど2点ほど質問させていただいた。
自分の経験では、自社プロダクト等の場合には、ビジネス側と開発側が必ずしも同意・合意できない場合がある。開発側が、腐りながらモチベーションを下げながら開発残業していることもしばしば見かける。
これらのことが、CTOが合意のもと全力疾走することは、ビジネスの成功という視点に立って喧々諤々することで議論を尽くすことで、かつ、CTOという責任から実践できるのかもしれないと思った。

また、最後の締めが終わった後、お話させていただいた。
下記セッションで隣の席で一緒にワークショップをしたということを倉貫さんに伝えたところ、「あーどこかで見たことが」とのコメントを貰い、それだけで嬉しくなってしまった。
2012/11/17 (土) Ultimate Agilist Tokyo - 集え、日本の活動家たちよ。
http://ultimateagilist.doorkeeper.jp/events/1823
「アジャイルプログラマの定義は俺たちが決める。そして、最速でそうなってみる - 牛尾 剛 氏」
あと、schooの学級委員の件も相談できたことは良かった。年明けには、なんとか開催したい。しないとなぁ。

帰りの電車で、この月額固定の顧問型のビジネスモデルが、既存組織の中で出来る方法はないだろうか?と考えた。稲盛氏のアメーバ経営の独立採算経営の概念と合致するような気がするけど、まだまだふわっとしかしていない。考えよう。考え続けよう。


メモ

東京では、ほぼはじめて。
この勉強会を各地で行っていた。

質疑応答の方が長いので登壇は30分で。
懇親会かつ質疑応答形式で進めたのが、大阪では良かった。

社長が勉強会で登壇しているのに社員は飲み会に行っている。

自社開発でアジャイル > 受託アジャイル開発

アジャイル向いている
 予測困難でサービスを育てていきたい
アジャイル向いていない
 要件と期間が決まっている。完成したらお金が貰える。

お客様はビジネスの成長を望んでいるのに、システムの完成を目指してしまう。
開発側も納品がゴールであれば、ゴールを目指してしまう。ここがすれ違いの原因。
それは良くない、なので、納品のない受託開発


オーダーメイド

納品しない。派遣もしない。
 時間給になってしまうと、アルバイトと一緒。エンジニアをバカにしている。これは腐るしかないロジックになる。

月額定額金額を決める。開発もするし運用もする。顧問ビジネス。顧問税理士、顧問弁護士と同じモデル。
お客様からは内製エンジニアがいるのと同じ。時間で契約しない、月額固定なので派遣とは異なる。
毎週プログラム、毎週機能、毎週ものをつくること。
成果を約束するけど、労働時間は伝えない。労働時間が良いか?成果が良いか?成果でしょ。
完成リスクはお客様がもつ。いついつまでに完成させることの約束はできない。つまり、成果物の完成というゴールではないのだ。

クラウドで、開発、運用を月額定額でメンバーを固定して提供
顧問なのでずっと面倒を見る。
エンジニアに対して、いくつかのお客様がたくさん着くイメージ。

要件定義

要件定義:これは未来の予言の書。予言しないと見積もれない。ベンダー側のため。お客様は要件定義をしたいは思っていない。
今のネット企業のサービスは、スタート時、要件定義は明確に決まっていなかっただろう。どんどん直しまくっていたし、直さないと自然淘汰される。
インターネットのサービスは、ふわっっとしているので、要件定義しても、あまり意味がない。
要件定義しなくてもサービスがつくれる。2weekでプロトつくって直していく。いつでも仕様変更してよい。

ベンダーだったらもめるでしょ。仕様変更は嫌がる。
月額定額なので、いつでも、仕様変更に対応できる。しかし他の機能は遅れるかその月から外れる。

直接エンジニアと話ができるのもベンダー系と異なる。
ベンダーだったらエンジニアに直接するのを嫌がる。営業が見積もったらお金を貰えるかもしれない。なので営業を通してってなる。
月額定額だと、優先順位が変わり、お客様のやりたいことがどんどんできる。


つくらない提案をすると、つくりたくないんじゃないかと思われる。長くつきあうことの方が会社の経営上には一番いい。
ベンダーは、思いつきで言ったことを見積もりを作る。費用追加が発生する。その費用が怖くて思いつきを言えなくなってしまう。
しかし月額固定だと、お客さんのお金がショートすることの方が顧問関係が終了してしまうので、デメリットになる。その結果、すぐにぽろっと提案できるような良い副作用がでるようになった。

ベンダーの善意とプロ意識でなんとかなっていたことが、月額固定だと、ビジネスモデルの前提でそれができるようになっている。

約束

約束すること
 価値に見合うパフォーマンスを出すために全力で働きます
 お客様のビジネス価値に繋がらないことには意見します
 お客様には出来ることと出来ないことを正直に話します
出来ないこと
  ドキュメントは作りません
  お客様の会社にプログラマは訪問はしません
  見積もりと調整のための営業担当はおりません。
  納期を絶対に死守するという約束はできません。
4つの「しない」で圧倒的な費用対効果を実現します。安くできる。

従来は、バッファが生まれるのは、人間絶対できるかといわれたら、怖くなるので、バッファを積んでいく。
だいたいだったら、正直にやっれる。各階層のバッファがなくなっていく。その結果、バッファ分を安くできる。

asMama Inc

手作業とメールと電話でやっていたことが回らなくなってきたのでシステム化したいという提案。
システム化しようと思ったら、大手ベンダーに依頼したら、要件定義に数千万円。お客様自身は、要件定義なんて作りたくない。

カニバリズム

このビジネスモデルは、カニバリズムすることがない。コンペになることがない。
納品のない受託開発をうたっているので、お客様もそれを分かってきてくれるようになった。

MVPの作成では、機能で最小限ではなく、期間で最小限になるように削ぎ落とす。
3ヶ月でできる範囲になるようにする。お客様とずっと付き合うから後でも大丈夫ですよ!となる。

IT産業革命。このビジョン最高に共感する。キャズム越えのためにイノベーター&アーリアダプターなろう。


2013年12月12日木曜日

あらゆる場所を現場に、そこで最高の好奇心を[#devlove]

このエントリーは『DevLOVE Advent Calendar 2013 「現場」』の33日目の記事です。


昨日のエントリーは、@nohdomiさんによる「オレの現場だ、やるっきゃないと」でした。

nohdomiさんからのバトン。
この1年、色々な文脈の勉強会でお会いしてお話させていただくようになり、こんな風に繋がるのもまた嬉しいですね。


自己紹介

はじめまして「新井 剛」 というものなり。

「駅すぱあと」という電車の乗換案内サービスを提供している会社のマネジャーをやっている。

ほんの数年前までC言語でプログラミングをしていたが、現在は管理職。

まぁ、そんな会社で、業務の時間と自分の時間の区別なく、何かに奮闘しているアラフォーのおっさん。

とにもかくにも勉強の毎日。読書はもちろん、勉強会、セミナー、展示会など、世の中のことを社内に持ち込むべく芋虫のように泥臭く這いつくばっている。




自分の現場とは

「メンバーから自席にいない!」と怒られる。「相談したい時にいない!」うーん。最悪の上司。

かといって、コミュニケーションが足りていない訳ではない。社内でもトップと言っていいほど、メンバーとは社内・社外でコミュニケーションはとっている。これはメンバーからも同じコメントをもらっているので、その事実は否定しようがない。

そうだ、『現場の話』だ。私の現場はどこなのだろう?

机の上ではないことは確かだ。

戦略会議、部署のマネジメント、自部署・他部署関係なく3つのチームのスクラムマスター業務。机の上で作業をすることより、人と会い、話、リードし、リードされ、貢献し、提案し、アドバイスし、そんなことをしている毎日なのだ。会社のなかで歩きながら走り回っている。(さすがにコーディングする時間はとれない)

そうか、自分の現場は、自分がいる場所なんだ。それは、いたる所に存在する。

会議室、ミーティングコーナー、メンバーの席付近、タスクボードの前、セミナールーム、社内、社外。そう、すべてが私の現場だ。

文脈もレイヤーもそれぞれ違う環境で、最高のパフォーマンスをあげなければいけない。抽象度が高くても低くてもいけない。これがなかなか難しい。

方針やビジョンが具体的すぎてもマイクロマネジメントになりすぎる。しかし、高ければ絵空事になり、地に足がついていない状況になる。この使い分けの方法はまだ分かっていない。

しかし、過去から現実への積み重ねではなく、未来を臨場感もって想像し、そこから現実を手繰り寄せることが成功する近道だと信じている。

だから、私は、自分の武器を最大限利用することだけは心がけている。つまり、失敗を恐れず周りを巻き込みながらTryすることだ。(客観的に見ると迷惑な野郎だ)

現場でのTryが重要

まず、やってみること、そしてキチンと振り返る時間を設けて、自分たちの頭で考え抜くこと。
当たり前のことなのだが、これ実践できている人間はあまりいない。
BxUF(Big-XXX-Up-Front:ジャストインタイムの対義語で最初に必要以上に何かXXXをやり過ぎること)でPDCAを回そうとすると、一歩が踏み出せない。勇気がでない。

小さいことからで構わない。踏み出して、振り返る。そしてそれを続ける。そのマインドこそがカイゼンなんだと思う。

「やってみようよ!」のアドバイスで、相手の頭の上に「ヒラメイタ!」のマークが見えたことが何回かある。
お互いに『啐啄』し、共鳴している瞬間なのだ。



世の中に正解は存在しない、他社の成功を持ってきても上手くいく訳がない。自分で自分を磨く以外方法はない。そう筋トレ。考える筋トレ。考え抜く筋トレ

知的好奇心

本来人間は生まれながらにして知的好奇心の塊のはず。
子供の「あれは何?」「これは何?」「これ食べられる?」「あれは美味しい?」「あれって強い?」「あれって...」
そんな風に色々なことを知りたいという『学び』を私は持ち続けたい。そんな現場になっていたい。

そう、学ぶことは楽しいのだ。





昔話をするジジイにだけは、なりたくない。常にいろんなことを学び・体験し続けたい。

そして、それぞれの現場で発生した学びをコミュニティーで共有しよう。そんな場が世の中にはたくさんある。DevLoveはそんな場を与えてくれている。

頭がいいとか悪いとかは関係ない。おっさんは、今日もフルスロットルで学び続ける。


次は?

明日は@kazinoupさんです。どんな現場の話が聞けるのか楽しみですねぇ。ワクワク。
http://kazinoup.hatenablog.com/entry/2013/12/13/005731


2013年12月11日水曜日

祝100冊突破。まだまだ少ない。3倍くらいが望み。

おー。2013年、100冊達成していた。
http://booklog.jp/users/araratakeshi/chart/2013

知識を貯め込むだけでなく、実践して、経験値として、自分の文脈でアウトプットしていかねば。

いつもコミュニティのみんなから有形無形の宝物を貰っている。自分にできることで何かリターンができればいいなぁ。

後半の読書量が減っている。まぁいっか。

沢山の著者の人の経験をまるごと頂いている。感謝感謝感謝。

2013年も、あと3週間、何読もうかなぁ。時間ねぇだろ!!



2013年12月7日土曜日

「まんがでわかる7つの習慣」読了。エッセンスはマンガでも。

意欲、知識、スキルが必要でそれを習慣によって定着させ、真の成功へと変えていくことが大事。



主体的

「与えられた環境でどう振る舞うか」
組織のメンバーであれば、必ずそこには文脈がある。その文脈の中で、受動的になるか能動的になるかは大きくことなる。文脈のなかで自分自身でリーダーシップを発揮し、その文脈の枠を超えて新たな価値を生み出すことは可能だと思う。難しいけどね。組織は会社員であろうがなかろうが、いきている限り存在する。そこにプラスアルファをどれだけ付加できるか、それも面白いだろう。結局、自分商店の判断は自分でするしかない。

ゴールの意識

「閉塞感や倦怠感たっぷりだけど、それを捨ててまでやりたいことがあるかと考えてみたら、結局自分には何も見つからなかった」
多くの人が当てはまるはずだ。自分も多分同じだと思う。ただ、それを他責にしているかぎり、何も進歩しない。まず、他人軸や他人価値観ではなく、本当に自分自身が何をやりたいのか、自分自身と向き合うことしか解決策はないだろう。自分が子供のころ何をするのが好きだったのか、よく考えることがある。無邪気に楽しめること。自分自身にタフクエッションしてみるか。

「マネジメントはリーダーシップがあって初めて意味がある。時間調整やタスク管理などは、目的が明確だからこそ必要になってくる行動だ。まず目的は何かを考える習慣を付けよう。そして目的に向かって自分を導くリーダーシップを常に意識しよう」
まさしく、そうだよ。管理だけではダメなんだ。リーダーシップが必要、牽引する論理と熱量が同居していないと。

「コヴィーは中心に置くべきなのは『原則』だという。公正さ、誠実、勇気などの原則は、普遍的で価値を失うことがない」
松下幸之助氏、稲盛一夫氏と同じだ。どっちが先か後かは関係なく、このレベルにいる人達が身につけている価値基準なのだろう。私利私欲のために行動している人間には、人を「永続して」リードしていくことが出来ないということなんだろう。

優先順位


「『時間管理』という言葉そのものが間違っているという考え方だ。問題は時間を管理することではなく、自分自身を管理することだからだ」
ここは難しい、時間に追われる生活をしていると、こうなってしまう。でもこの考え方を知ったことがまず一歩として重要である。
そして、緊急・重要の2軸の考え方がでてきた。この習慣を身に付けることはこの多様でスピーディな世の中では必須の能力なんだろう。
そして、緊急ではないが重要なことが人生の栄養になると書かれている。これは筋トレと同じで、習慣化するしか方法がない。

win-win

「勝者がいれば敗者がいると考えるのは間違い」
「三方良し」これも過去の日本の経営概念だよね。さらに上をいくwin-win-winだけど。自分の箱をでないことには始まらない。
http://ja.wikipedia.org/wiki/近江商人

傾聴力

「人は話すことに快感を感じる生き物なんだ だからみんな自分の快楽を優先してしまう」
正論だけでは、人は何も行動に移さない。共感が大事なのである。相手の話に感情移入して相手の目の奥の心を見て、相手の想いを半分こしてみることをトライしてみよう。「半分こ」は尊敬する人の言葉。借用借用。


シナジー

「本当の意味で効果的な人生を生きられる人は、自分のものの見方には限界があることを認められる謙虚さを持ち、心と知性の交流によって得られる豊な資源を大切にする」
自分の価値観とは異なる多様性を認めることから始まる。これには謙虚さが必要で、なかなか難しく、排除しようという言動に走ってしまう。1+1を2以上にさせていく、防衛でも妥協でも説得でもなく、相乗効果を出すにはお互いが最高に面白くなる空間を作り出すような、子供の秘密基地感覚をマインドに持つことが、今の時代にはあっているのかもしれない。バンド感覚ということばが、MOVIDAの孫泰三さんやYahoo!の宮坂学さんも言っている。積極的にトライしてみよう。


刃を研ぐ

これが習慣の意味するところか。忙しく日々に謀殺されてしまうと、草刈りばかりしていて、カマの刃が錆びてくる。刈取ることと同時に自分の刃を磨く努力を同時にしないといけない。それには、筋トレ習慣が大事だ。人間はその簡単なことが一番難しいんだよね。当たり前のことを当たり前に継続してできること、それも能力の1つなんだろう。


「爆速経営 新生ヤフーの500日」今年1番かもしれない共感

組織の大小に関わらず、変わらなくてはいけないと思っている人は、読んでみるべきだ。



トップみずから、実践していることが何よりも重要だと実感した。
音声と映像が一致している、つまり、言動が一致しているから説得力が増す。
それは経営陣が本心から思い、自ら決めたことを自ら実践しているからこそ、言葉に生命が宿る。
意外なものはあまりなく、ただ、こころを動かすプラスアルファが宿っている。その当たり前のことをあたり前に、徹底的に自分たちの考えていることをオープンにし、熱量をもって実践していくことに、人は共感され、動かされていくのかもしれない。
そして、社内の一体感というものは、文言やスローガンという仕組みで構築できるものではない。リーダーシップの言動の結果が、単に文字として表現されているだけだ。言動から溢れ出るリアルな表現が存在しなければ、言葉を定義したとしても、全く意味のない誰も見ない額縁ができあがるだけである。

「群議長くすべからず」
トップが誰にも手を出せないことをスピード感もって、実現、行動すれば、それが文化になる。志が必要で、それが行動指針のルールとなっていく。


イノベーションのジレンマを実践している

業界でトップを取るには、同じことをやっていても資本やユーザー数を確保している企業には勝てない。ゲームのルールを変える必要がある。
ゲームのルールが変わった時、それに追従するには、事業基盤が盤石であればあるほど、対応できない。イノベーションのジレンマのことを実感している現場がそこにある。やっぱり、クリステンセンは、すごいや。社内に伝わっているだろうか。伝わっていないんだろうなぁ。残念だな。方法論を変えないと。



リーダーシップ

マイクロマネジメントよりも、能力のある人に任せるということはドラッカーの21世紀型リーダーに通じる。
その自律化にはオープンとルールが必要であるという。権限委譲することでスピードある意思決定が現場現場で実践されていく、マイクロマネジメントしていたらスピード感を出すことは難しいということを教わったということだ。

そのリーダーには、意思決定させるチャンスを増加させ失敗をさせる、一国一城の主であるという経験をすることでリーダーシップは磨かれる。今の自分がそうなんだと思う。

動画のことが出てきたが、これは下記のことだとすぐ分かる。
自分もとても大好きな内容だ。改革者はマイノリティーであるということ、フォロワーが重要であり、キャズムが存在する。

デレク・シヴァーズ:「社会運動はどうやって起こすか」
 www.ted.com/talks/lang/ja/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html


組織論

組織の閉塞感、社内調整、過度なリスク回避、風通しの悪さ、当事者意識の欠如、階層化された構成員、安定志向が、活力をなくす。

メンバー全員が言葉だけでなく、同じ空間を共有してベクトルを合わせることが大切という考えはXPプラクティスにも通じる。

原理原則で動かすということは、松下幸之助氏や稲盛和夫氏の書籍にも出てくる哲学である。


チャレンジ

「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功させていく」
チャレンジとは、大きさだけではない。回数を増やす、スピードを出すのも、意味のあるチャレンジとなる。不確実なんだから意思決定の早さが重要だという、まさしく層である。大きさだけに目がいっていたが、この基準がなかった。

「誰からも嫌われない会社とは、熱烈なファンやユーザーを持たない会社と同義である。経営の八方美人も裏を返せば、特色のない、退屈な会社になりかねない」
これは会社に限らず人間に当てはまるのではないだろうか、個性と呼ばれているが。退屈な人間になっているんだなあ。俺は。


2013年12月2日月曜日

「経営戦略全史」経営書の著者の主張がこの一冊で整理できる。


感想

経営戦略の系統がなんとも分かりやすい。コンサルタントや学者が網羅・整理されていることで、それぞれの主張は何派なのかということが明確に把握できる。


今まで読んできた書籍の著者の派閥が分かったことで、自分自身の好みがメイヨーのケイパビリティ派をスタートし、イノベーション経由のアダプティブ派となっていることが明確になった。

途中にあるバーチャル対談が、主張を面白く展開させており、息抜きにちょうど良い。

また、この本のスゴいところは、クリステンセン、ドラッカー、ポーター、野中、ミンツバーグ、コトラー、センゲ、ベゾスやエリックリース、リンダグラットンまでもが網羅されていることだ。

テイラー、メイヨー、フェイヨルが経営戦略論のベースであるということを定義してもらったことで、今後の読書に最高に役立つなぁ。

世界が注視する経営テーマ


  • イノベーション
  • リーダーシップ
  • ラーニング
  • ネット
  • ソーシャル
  • グローバル化


自分が最高だと思っているセンゲの「学習する組織」やクリステンセンの「イノベーションのジレンマ」が世界の注目するテーマに入っていることが嬉しい。

引用

機能そのものではなく、機能と機能のつなぎ目にこそ問題がある、とおそらく最初に気付いたのがトヨタです。機能間を「うまく」つないでいた在庫を「悪」として追放し、製造機能全体を一体として管理するために「かんばん方式」などを生み出しました。

この先10年を漠然と過ごせば、たとえ先進国に住んでいようと、その対局である「アンダークラス」に落ち込む。

現代戦における戦略は、現場での試行錯誤とそのフィードバックによってのみ成立するのです。

進化の反意語は退化ではなく停滞です。そして進化は一代で起こることではなく、変異と淘汰によって起こる非連続でダイナミックな適応なのです。

2013年12月1日日曜日

「7つの習慣」と「箱」は同じこと言っているぜよ その1

「まんがでわかる7つの習慣」を読んでみて思ったことその1

感想

この感覚は、下記の書籍にがっつり通じるものがある。
「自分の小さな「箱」から脱出する方法」
http://araratakeshi.blogspot.jp/2013/12/blog-post.html

つまり、インサイドアウトの考え方。

物の見方を変えて自分が変わらなければ周囲の物事も変わらないってこと。

「主体性」の話が明確な文面ででてきたので、自分自身驚いた。多分、別の7つの習慣の本に書いてあったのが、脳みそのどこかに残っていたんだなぁ。

自分しか変わることができないからね。まずChange!

さっそく、言い訳を考えている自分を発見していたりして。成長していないと思いきや、気づいてたことで、それは成長だとポジティブに考える自分がいて。

ガッツリ本家の書籍を読むのもいいけど、こういった本でもエッセンスは学べるのは、敷居を下げるためには、超オススメ。



引用

私たちは、世界をあるがままにみているのではなく、私たちのあるがままの世界をみているのであり、自分自身が条件づけされた状態で世界を見ているのである。...相手と意見が合わないと、相手のほうが間違っていると瞬間的に思う。

他人の欠点や周囲の環境ばかり気になる人は、関心の輪に集中しすぎている。だが、関心があっても影響を及ぼせない物事に対して、やきもきしても何も始まらない。それより自分の影響の輪に意識を集中するべきだ。自分が影響できる物事に対して主体的に行動し、率先力のエネルギーを発揮すれば、周囲に変化が起こり、影響の輪を広げることができるからだ。





「自分の小さな「箱」から脱出する方法」 読了

感想

自己欺瞞を教えてくれる話。会社のメンバーから教えてもらった本。読んでよかった。

  • 自分の感情への裏切りがそもそもの根源である。
  • 自分を肯定するための言い訳を知らず知らずのうちに作り出してしまう。
  • 飛行機の座席のたとえが一番今後気に留めておける比喩だろう。
  • 誰か夫婦が座席を探しているときに、席を譲る事ができるか、カバンや書類等で来てほしくないモノとしてみるか。
  • 他人を人としてみるか、自分とはまったくことなるモノとしてみるか。ここが分かれ目なんだろう。
  • 他人の為にどう行動できるか、考える事ができるかが重要というこ。


引用

人間は、相手が自分のことをどう感じているか察知して、それに対して反応するんだ。

こちらが外見上何をしているかではなく、心の中で相手をどう思っているかが、問題なんだ。

他の人々の箱をみつけようとするのではなく、自分の箱を探せ。

箱の中に入っているといって他人を責めるな。自分自身が箱の外にとどまるようにしろ。

実践


  • なかなか難しい。他人の箱ばかりに目がいってしまう。一歩一歩。
  • 日常に転がっている日々の機会が全てそのチャンスになるはずだ。


「リーンとカンバンの本質と現場改善」勉強会に参加 2013/11/28


勉強会

リーンとカンバンの本質と現場改善 〜平鍋さんと現場課題を考える〜
2013/11/28 (木) 19:30 - 21:00
http://leanfromthetrenches.doorkeeper.jp/events/7026

本家
http://lean-trenches.com/lean-kanban-essential/

感想


  • とにかく、平鍋さんの話が面白い。ファンになってしまった。また、こういった講演があったら、是非聞きに行きたいというか行く。この場をつくってくださった平鍋さん、市谷さん、藤原さんに感謝感謝感謝。
  • 現場の人が考えて、顧客の目線で考え、現場でカイゼンするような文化をつくる
  • プルコンセプト、これがスゴく重要。プッシュ型ではない、コマンドコントロールではないんだ。このコンセプトにより自己組織化等が関連してくるわけだ。
  • それぞれの現場でカイゼンしながら生まれてくる。このたゆまぬカイゼンや学びがリーンだと思った。
  • 今読んでいる書籍のテイラー主義の話がでてきたのは、面白かった。科学的管理手法の場合、日本ではPDCAのデミングばかり注目されるが、実はその源流のテイラーが存在する。さすが、平鍋さんだ。
  • 爆弾の例えは最高に面白かった。大爆笑。



当日メモをだらだらと

第一部:リーンとカンバンの本質 - 平鍋健児氏(40分)


アジェンダ

テクノロジー上、正しいことが、上手くいく訳ではない。人がやっぱり絡んでくる。
その人にあった方法でアジャイルの良さを伝えていきたい。

  • リーンとはなんだ?
  • スクラムとカンバンの共通点は?スクラムもカンバンも親はリーン。
  • {現れる}現場

リーンとは

  • こうやって、こうやるのがアジャイルですっていうのは、あまり良くない。
  • あらわれてきた現場がリーンである。
  • メアリーがリーンとアジャイルに線を引いた。Lean Software Developmentをアジャイルとリーンの間につくることで引くことが可能になった。
  • カンバンはアジャイルからのスピンオフ。異端な感じ。
  • リーンから直接の影響を受けている。
  • 日本では良い。XPやスクラムは型を持っている。
  • カンバンは、今あることを目に見えるようにすることから始まる。
  • リーンスタートアップは、開発のバックログをビジネスまで広げたもの。
  • リーンシンキング+トヨタウェイでマネジメントに使えるようになった。
  • スターバックスまでが、効率重視のリーンの概念を取り入れた。オペレーションを早くすることでお客様と話す時間をつくるためのものだった。現場でそれを実行した。
  • 大テイラー主義に、科学的管理手法。計測主義。そことは、ちょっと違っていて、サイエンティストが外にいるのではなく、チームにいるのだ。チームで測って、チームでカイゼンするのがリーンだ。
  • 経営陣はアジャイルをリーンと呼ぶ。

平鍋流リーンの定義

  1. 顧客の目で価値を定義
  2. 価値の流れを可視化(指でさせるようにする)
  3. それをエンドツーエンドで細く、早く流れるようにする
  4. その流れのカイゼン活動を、現場で実際に仕事をしている人々が行う

WaterFallは太い流れ。リーンは、細く、シューっと流す。「1個流し」がToyota流。できるだけ在庫を減らす。

リトルの法則

WIP= LEAD TIME(出来上がるまでの時間)× スループット(生産性)
同じスループットなら、WIPを小さくすれば、リードタイムが短くなる。早く提供できる
未完成のものを減らせば、早くできる。

人間は学ぶことができるという特徴がある。

WFは一筆書き。爆弾処理だと思おう。
アジャイルは危険だから小分けに使用。小さい爆弾だから死なない。やっているうちに上手くなる。
渡す前に声かけようよ。向き変えようよ。回していくうちに上手くなる。終盤にくると上手になっていく。

ScrumとKanbanとセル生産(1人で全部つくる)の共通点

  • WIPを制限する
  • 時間を使って制限する。顧客の価値に注目する。

車の生産

リーン生産を考える時、アマゾン川流域に考えると、それは全部の支流にあたり、全部在庫になる。
売れたという市場の状況がそれぞれの現場に知らせる。知らせが来たらつくる。1個売れたら1個つくる。

屋台(ホットドックスタンド)

全体を知っていることでカイゼンが生まれる。
1つのことをやっているとカイゼンが生まれない。顧客に面前していることで、カイゼンしようと思える。なぜなら顧客を喜ばせたいから。

プルコンセプト

顧客価値に近い方から終わらせる。
Stop Staring.Start Finishing.

The End Of Methodology

  • ふりかえりカイゼンフレームワーク
  • 振り返りながら自分たちでつくっていく。それは、方法論という名前ではない。
  • Crystal,Scrum,Kanbanがその例でルールからなる。でもカイゼンして、成長する仕組みができるようになる。
  • http://blogs.itmedia.co.jp/hiranabe/2011/05/end-of-methodology-ja.html
  • リーンとは在庫を少なくするコンセプト
  • フレームワークを定義しているけど最終目的地はわからない。
  • 現場現場で立ち上がってくる。現場を変えていこうというライフハック。それが現場が立ち上がっていくということ。
  • ここ、あれ、って呼ぶことができる、コミュニケーション空間をつくる。直感での把握空間をつくることができる。それがカンバン。ハードディスクでは指差しできない。
  • いろいろな人が集まって、話ができる。偉い人に見てもらえる。

ブラジルの例

顧客の目で価値を提供する。顧客の製品を棚におくことで、顧客の目になろう。
お客さんに要点を当てる。

産業のパラダイムであり、マネジメントの本質。リーンの本質

時代の変遷
今:現場で考える人々(リーン)
昔:交換可能な人(大量生産)
もっと昔:交換可能パーツ(銃の組み立て)

現場の人が考えて、顧客の目線で考え、現場でカイゼンするような文化をつくる

第二部:「本質」を「現場」に繋げるディスカッション(40分)

Q. マンネリ化の解消法法は?

A.

  • 発言する人とトライする人が同じでチームになっていない。
  • 少なくとも、13年間毎週振り返りをやっている。秘訣より習慣化している。司会は持ち回りになっている。サイレントブレストで貼っていくことで全員参加になりえる。
  • 一回失敗させる。


上司のところに行って、今期の目標を聞いて、何か手伝えることはあるかという、聞いて上げる。つらい人に聞いて上げる、それの提案の協力するという提案をするだけで良い。



Q. 割り込みを制御するには。
A. 割り込みには付箋の色を変える。付箋の大きさを変える。量が分からないので見える化するようにする。
一個流しが重要
タスクにながす人の制限。手があく人。マンパワーのマネジメント。
コンセプト上で1個だけで、連続して1個が沢山流れるのが理想。作業人によってばらつきがあるので、WIPの最適化は現場できめる。少ない方が良い。目に見えるようにすることが第1。



壊れるときは意外とあっさり... ポジティブに Thunderbolt Ethernetアダプタが


ほんの、ほんの、ほんの、10cm、ももの上からスライドして落とした。
ネットワークケーブルのThunderboltの所で着地。

げっ。まがってる。



はい終了。

Apple Storeでは、
Apple Thunderbolt - ギガビットEthernetアダプタ ¥3,080

値段が??
Appleでは3,080円
Amazonでは4,080円

型番がちがうのか、どうでもいいや。
本体が壊れなかったので良しとしよう。本体が無事。すばらしい!!

無理矢理ポジティブ思考にもっていこう。



ブルーギルの計画千秋楽講演 2013/11/30

渋谷に山田ジャパンの観劇を見に行った。
「ブルーギルの計画」

仕事や勉強以外のことで楽しんだのって、何ヶ月ぶりだ?
行ってよかった。この機会をいただいたことに感謝。

くりかえし、くりかえし、中毒、アディクション、いろんな中毒症があるんだねぇ。
そして、酒乱とアルコール依存症は異なる。異なるのか。うん。異なる。


この中毒、ループ図に書けるのではないか!
自己増強型ループ図。
レバレッジポイント。
ビジネス脳は、忘れよう。

最後のシーンでは、目頭が熱くなってしまった。

終わった後の、交流会も最高に面白かった。
他業種だけど、自分の意志で自分自身で選択している方々の言葉は重みがある。
しかも、イキイキしている。

そういえば、人と繋がっていくのって、運を引き寄せる法則だった。
高円寺のオシャレなお店も教えてもらったし。

この機会を、そして誘ってくれた先生、あざーす。