2014年11月22日土曜日

会社間の人材交換・人材留学という越境



このエントリーは『DevLOVE Advent Calendar 2014 「越境」』の15日目の記事です。

昨日のエントリーは、@kentana20 さんによる「越境を続ける」でした。@kentana20 さんとは勉強会で色々お話させていただいて、こういった形でバトンを受けるのもいいですねぇ。

自己紹介


駅すぱあと」という経路案内・乗換案内サービスを提供している会社で働いている。ほんの数年前までエンジニアをしていたが、現在は管理職という名のアジャイル大好き人間で&エモい人。

隣の芝生は青いのか?


隣の会社の開発スタイルってどうやっているのだろう。雰囲気は?コミュニケーションの量は?わー知りたい。開発の現場ってどうなっているんだろう?

観光地なら旅行すれば分かる。でも、住んでみたらその土地の日常生活の良い面や不便な面などもっと分かる。その結果、あらためて自宅の居心地の良さを再発見できるよね。
でも、引越しは中々難しい。あっ短期的に住んでみるってのもありだよね。

旅行 以上 引越し 未満。

そっか、会社も同じ。

転職するまでもなく隣の会社に短期的に働いてみて、文化や開発スタイルを体験する。その結果、自社の技術やコミュニケーションスタイルの良いところを再発見することもできる。
そして、そして、お互いの会社のメンバーに気付きをフィードバックしあおうってのもありじゃないか!

人材交換の企画を模索してみる


  • 外を体験することでメンバーのスキルアップやチームのスキルアップに何か貢献できないだろうか?
  • スキルアップを目指すことを楽しめるように援助することはできないか?
  • 成果の期待よりも交換したことで、組織間や個人間での気付きや共有で、全員が成長できることへ機会と場の提供はできないだろうか?
  • 高校野球のキャプテン同士の交換で互いの高校のレベルアップみたいな感じにできないだろうか?
  • 交換した際、精神的に厳しいようであれば途中辞退もぜんぜんOKだよって。気軽にできないだろうか?
  • OJTのような学ぶだけでは受け入れ側の負担だけになるので、受け入れ側にも十分なメリットがあるようにしたいなぁ。


そんなこんなで自社内でスモールスタートで企画を立ちあげてみた


仲間に企画の意図や要望シートみたいなものを作成し、提案してみたら受け入れてくれた。その名は

同じ会社内の部署間で人材交流ができなければ、社外とはうまくいかないだろう。企業間の人材交換・留学αフェーズ:隣の部署と成功事例を作ってしまおうプロジェクト」(後付)

目的整理


  •  自チームの技術・文化のカイゼン・アイデアの気付きのため
  •  エンジニアの技術・ツール知識向上の相乗効果のため
  •  個人のスキルアップと知見拡大のため
  •   他チームの多様な技術にふれるため
  •  チームの硬直化の打破のため
  •  人材交換の仕組みのノウハウ蓄積


ルール


  •  育成だけだとお客様状態になってしまうのでタスクを明確にしてゴール必達
  •  人材要望シートで事前にお互いのメンバースキルやスケジュール調整
  •     交換で出向く本人にデメリットがないように
  •  既存業務を抱えずに手ぶらで来てもらう
  •  期間は2週間
  •  タイミングは受け入れ側のニーズ第1


そんでもって10月下旬に実施した


  • メンバーへ企画の真意が伝わっていなかく不安があった。-->急遽説明会。
  • 移動先にスペースがない。-->リーダーが移動Desk準備。
  • スケジューリングなど、多少準備に時間は割いた方が成果物イメージ共有のためにもGoodということが分かる
  • スケジュールなどが受け入れ側の用意のもと成果達成ができた!
  • 移動してきたメンバーを返したくない!」の嬉しいレスポンス
  • 移動先には夕会が無かったので、その重要性を再認識
  • 異なる技術に触れて知見が広がった」というこれまた嬉しいレスポンス
  • 食事を共にすることや差し入れなど細かい気配りも重要
  • 同時交換だと、受け入れ側がプラスマイナス0になってしますので、+1の状態の方が既存業務が滞らなくなるので時期をずらして1人ずつがベター


仲間に感謝


実際に移動したメンバーや受け入れ側のリーダーなど、相当の不安などあったと思うけど、Tryしてくれたことに本当に感謝。社内がより活性化につながったように思う。積極的に行動してくれた仲間に対して涙がでるくらい本当にリスペクト。

次は他社さんと


この話をコミュニティで何回かしている。すると、ざわざわっとしたり、是非やりたいというお声をいただくことがある。本当にありがたい。

私:「当社にしかメリットないですよ」
知人:「いえいえ、当社にしかメリットないですよ」
私:「ほんとにほんとに」
知人:「ほんとにほんとに」
私&知人:「爆笑」(オードリー風)
な〜んて会話になる。

11月下旬に、もう1回社内で実施する。社内実績とノウハウの蓄積はできるだろう。2015年の冬には他社さんと挑戦してみたい!。超えなければならない壁は何個かあるけどね。

想い


ワクワクする?  するでしょ!
心の温度あがる? あがるでしょ!
越境する?    するでしょ!!

IT業界業全体のなにかが向上するポジティブスパイラルができるといいな。

交流 --> 学 --> 他社暗黙知の文化の継承 --> スキルアップ --> 感謝 --> フィードバック --> チーム向上 --> やる気向上 --> 成果UP --> 業績UP --> 交流...


次は?


明日は@jun116さんです。
私がDevLOVEに初めて参加した時に、スタッフをしていた@jun116さんに朝の挨拶をしたところ「楽しんでいってくださいね!」と満面の笑顔で応えていただいたことを今でも鮮明に覚えている。人間力の大きさと懐の広さに感動したんだよなぁ。

さてさて、明日は、どんな話が聞けるのか楽しみですねぇ。ワクワク。

2014年5月17日土曜日

勉強会と祭りと私。Happyアドレナリン #devlove


昨晩から続くHappyアドレナリンがおさまらない。劇薬のようだ。

理由は、当社にて下記勉強会を開催させていただいたことにある。
DevLOVE「駅すぱあと」を支える開発 ~9262の可能性を繋げ!~
http://devlove.doorkeeper.jp/events/10713/

この一ヶ月、やっぱり色々大変だったので、このイベントが終了してホッとしたはずなんだけど。でも、ほとんど眠れず、床についたのは朝4時前、そして7時半には目覚めてしまった。

この気持ちを残さなければ!!うん。

DNA

この興奮状態は、日本人のDNAに刷り込まれた「祭り」というメソッドなんだろう。
ん?祭り?
あーそうか。これを思い出した。
TIS祭り?TIS Kaigi?

身近な仲間と繋がり、刺激を与えあう「社内デブサミ」はいかにして生まれたか
http://enterprisezine.jp/iti/detail/749

このDNAも要素として含まれているのかもしれない。勝手な思い違いかもしれないが、パッションは同じだと思う。繋がっている。どんどん、繋がっちゃおう。この社内・社外問わず繋がる感じも楽しさを増幅させるのだ。この活性化している状態が、いろんなモチベーションだったり、ポジティブな自律と自走の行動に繋がっていくのだ。DevLOVEのポリシーの開発の楽しさを!そして現場の知恵の共有を!
この祭りにおいて、ビジネストークを抜きにして、社内エンジニアと社外エンジニアが交流できたことは、すごく大きなメリットだった。大質問タイムで、当社のエンジニアが意見交換している姿は本当に新鮮だった。

感謝

高円寺までお越しくださった参加者の皆様!感謝感謝です。

そして、社内で事前準備をしてくれた方々、当日運営をしてくれたみんな、登壇してくれたみんな。そして、この機会を与えてくれたDevLOVEファウンダーの市谷さん&上野さん。本当にありがとう。私一人では当たり前だけど絶対にできなかった。人の力ってスゴい。仲間の力ってスゴいよ。

会場設営や飲食調達など、当日運営メンバーに完全に任せきることができた。
自律的に気を利かせて、行動を起こしてくれていたこと、スゴいなぁと関心しきりだった。私の気付かないことも多々発生していただろうが、解決してくれていたんだと思う。
そんなことを振り返ってみると、目頭が熱くなってしまう。一人ひとりにハグして回りたい。おかげで、イベントが始まってからは、ファシリテーションと自分の登壇に集中することができた。

そしてそして、勉強会を支え続けている人達、会社を支え続けている人達があって、今があることを忘れてはいけない。心の奥底深くから「ありがとう」。

反省

とある事情で、スピーカーが早口になってしまうことで、参加者には聞きづらかったシーンが何度となくあったかもしれない。これは申し訳ない限り。私自身が、依頼されていたことを上手にこなせなかったことも事実。反省反省。


「楽しかった」の一言

QAや帰り際で参加者の皆様からの「楽しかった」の一言が、こんなにも嬉しかったことはない。
コミュニティへの恩返しが少しだけでも、できただろうか? これは会社としても、個人としても。何かは届けることができたと思おう。そうしよう。


hyoshiokさんのブログで、イベント当日のうちにアップしていただきました。ありがとうございます。
「駅すぱあと」を支える開発 〜9262の可能性を繋げ!〜に参加した #devlove - 未来のいつか/hyoshiokの日記
http://d.hatena.ne.jp/hyoshiok/20140516/p1

開催させていただいて、ほんとーーーーに良かった。良かった。良かった。もっと自分にボキャブラリーがあれば、このポジティブな気持ちを表現できるのに。

自分の登壇したスライドをアップしたので共有。



最後に

本日、名古屋でDevLOVEの開催に向かうファウンダー市谷さんのPowerがもう半端ない。もうリスペクトしまくり。また男惚れてしまう。カッコよすぎる。
DevLOVE名古屋:オブジェクト設計とリーン開発、その実践
http://devlove-nagoya.doorkeeper.jp/events/10395

そして、大阪と仙台では下記イベント!!
泥臭い受託開発を語り合う(DevLOVE関西×DevLOVE仙台コラボ企画)
http://devlove-kansai.doorkeeper.jp/events/8243


DevLOVE!!! 熱すぎる。

みなさん最高の週末を!!




2014年4月16日水曜日

勉強会参加メモ:DevLOVE「とあるアジャイル実践者の愛媛での話」

日時:2014/04/15 (火) 19:30 - 21:20
URL:http://devlove.doorkeeper.jp/events/10202
場所:SBヒューマンキャピタル 株式会社 会議室3
概要:「結局、場所じゃなくて、人なんじゃないかなって思う、最近。」ってお話。
開催:162回目のDevLOVE

今回のDevLOVEの場所は、おー!!


感想

今回参加するキッカケは、リモートワークの可能性と、イベント概要にある「人」という部分に誘われてである。
今後のIT業界において、働く場所を問わず価値を生み出していくことができるケースはどんどん増加していくはずだと思っているし、そうならないといけないと思う。会社にいて出勤すれば、仕事をしているという、管理されているという、古い概念は早々に淘汰されていくだろう。どこで業務をしていても価値を生み出せる人材が、複数の会社と同時に契約しマルチに業務をこなしていく世界がやってくるだろうと思う。そうなれば、中間階層のマネジメント職はどんどん減っていくだろう。もちろん、全ての文脈で通用するとは思っていない。人が介在しないと成り立たない業種もたくさん継続して存在するだろう。

こういった考えは、ちまたで、話題になっている「強いチームはオフィスを捨てる: 37シグナルズが考える『働き方革命』」も読んだことも自分の価値観に影響している。


そして、今回、懸田さんのお話を聞くのは、2013/05/08の mixiさんで行われた、IPAより公開された「アジャイル型開発におけるプラクティス活用リファレンスガイド(http://sec.ipa.go.jp/reports/20130319.html)」の説明会である下記のイベントの時以来である。もう1年前のことになるんだ。ほぇ〜。

アジャイル×パターン=ぼくたちの現場 〜 アジャイルな現場の知見を活用する
http://gembapatterncommunity.doorkeeper.jp/events/3623

聞いて思ったのは、苦労や悩みまくっても、行動に移し、実際に体験しているということが何よりも増して説得力があるということだ。
愛媛での温度感、他業種との関わり方、生き方、家族との時間の重要性、コミュニティのあり方、人との繋がり。そして、スゴく幸せそうに見える。

トークの中で、人との繋がりに苦労したという点の話がでてきた。
「松山のコワーキングスペースができた。そこに顔を出すようになってから繋がりができるようになった。」
自分も仙台に転職した時に、業務時間以外、まったく知り合いがいなく、週末が苦痛でショウガなかった。そこから自分で色々考え、会社やコミュニティでネットワークが広がっていった。その思いは本当に分かる。スゴく共感したし、過去を思い出した。これって転校生の感覚なのかもしれないなぁ。転校したことないけど。

そして、
「東京だとエンジニアだけで集まれる。共通の話題もあるし。でも多様性がない。」
「誰かと誰かは、繋がっていることが多い。狭い地域で密なつながりができる。人と人の関係性を大事にすると、見返りもある。」
「地方では、次のお客様を探せる選択肢がない。うまくやるしかない。なんとかする。なので、強いキヅナをつくる関係性をつくる傾向が強くなる。」
「自分の仕事が身近な人の役に立っている実感が湧いてくるのでやりがいがある。どっかの誰かのどっかの顧客が使うものではなく、使う人の顔が見える。」

この人との繋がりが大事だという感覚は、自分が考えているよりも、もっと密度の濃いものだろうと想像する。自分の想定以上のプライオリティなんだと思う。
もっと軽い自分の感覚ではあるが、自分も、積極的に社外の異業種の人とのコミュニティに積極的に参加している。参加しているというより、何よりも面白いからそこに出かけていっているという感覚が強い。エンジニアやIT業界とは全くことなる文脈や価値観が存在するからだ。テンションやコミュニケーション能力など全く異なる。向こうもこっちを宇宙人のように思っていたりする。まぁ酒を飲みたいだけの言い訳かもしれないが。でも面白い。自分が井の蛙であることを思い知らされることが多い。

「地元のためとか、地域のためとか、自分がどうありたいだけではなく、周囲をどうしたいというのは、正直驚いた。」
この視点は東京の人達には全くないかもしれない。間違いなく自分自身には全く存在していなかった。かといって、今から持とうと思っても全く想像がつかない。ただただ、尊敬してしまうだけだ。

今回、とても楽しい時間を過ごすことができた。話の運び方もスゴく参考にさせていただくことばかりだった。ファシリテーション能力の高さを体感できた。質問させていただいたことにも丁寧に回答していただいた。参加させていただいて、本当に良かった。
ありがとうございます





文字お越しをつらつらと

※修正点など、機密事項等あれば連絡ください。修正します。

19:40 - 20:30 「働き方と生き方 〜 地方とソフトウェア開発と幸せな生き方について考える。」懸田 剛氏

趣旨
最近、地方とエンジニアというキーワードが話題になってます。
地方からITエンジニアがいなくなる という記事が話題になったかと思えば、
"地方エンジニア"という考え方はすでに終わっている というスライドが話題になったりもしました。
私は東京から愛媛というステージに移り試行錯誤をしていく中で、Agile459を立ち上げ、愛媛や近県の知人もようやく増えてきました。様々な業種の方との出会いを通じて、東京にいた頃とは働き方だけでなく、生き方も大分変ってきました。
自分自身も絶賛模索中です。今回は、私や愛媛の仲間達の進行中の働き方お伝えして、参加者全員で「自分はどんな働き方/生き方を望んでいるのか?」を考えるきっかけにする場にしたいと考えています。


地方の話をしてくれ。という依頼。
SIer5年。3年フリーランス。
2003年から2010年まで永和システムマネジメント。

XPJUGのコミュニティの立ち上げメンバー、永和の方と立ち上げ、技術コンサルティングをしていた。
今ほど、開発支援ツールはなかった。開発支援やオブジェクト指向の設計などを教えていた。
2005年。チェンジビジョンの立ち上げメンバーとして製品開発メンバーとして出向。
2008年頃からscrumが日の目を見るようになった。
プロジェクト・ファシリテーションなども手がけた。

愛媛80平米のマンションの平均家賃 6.8万円。東京の1/2-1/3。
トライアスリートは、愛媛がいいよ。大会が3つもある。
情報通信業売上げ高は東京に一極集中している。愛媛は1/15の割合。

2010年 アレグザンダー祭り。ジムコプリエンを呼んだ。次の日、愛媛に引っ越し。
愛媛に行くって決めた時点で、仕事は何でもいいと思っていた。面接行っていたけど、でも気になる。

なんだかんだ言っても、アジャイルな感覚で仕事できないとつらいなぁ。

出張メイン
3ヶ月特例で東京のお客様のところに行くようになった。毎週月ー金 出張を3ヶ月続けた。結構きつい。
松山に支社にある会社のプロジェクトファシリテーションのお手伝いをやった。
島根県の県の自主事業のRubyプロジェクトのコーチの依頼。松江まで片道6時間。
東京出張、大阪出張。週末に松山に帰るような生活。松山に知り合いゼロのままだった。
ずっと出張ではいかん。
東京のコーチのコーチをskypeで支援するようなことを始めた。

地方に支援に行く
松江の場合、プロジェクトの成功だけではなく、その先の将来の活性化などにたずさわるようになった。
仕事はそんなにあるわけではない。地方のチームにアジャイルなどのバリューを出していくというのは、売上げをあげるとかいうより、仕事を勝ち取るという意識が強い。

Agile459
コミュニティを立ち上げる
月1の勉強会をやり続けている
東京にいる時のコミュニティの関わり方は、入門や初心者向けは当たり前過ぎて、やっていなかった。
パタンランゲージなどの先端のこと、世界の先駆け、上位の視点でやっていた。
四国では、最先端ではなく、何がよいのか、良くするのかということを書籍を通じて伝えるような立場に変わってった。

仲間コミュニティを運営する
仲間とコミュニティを運営する。準備が出張でままなら無くなってきた。10人くらいの運営メンバーができるようになった。
地方で大事なのは、話す人とか、外から人を呼んで話してもらうケースが多い。偉い人の話を聞いているだけでは何も変わらない。
自分たちでやって、自分たちで考えるようにしないといけない。

様々な人と出会う
非エンジニアの人達と繋がることができた。
東京だとエンジニアだけで集まれる。共通の話題もあるし。でも多様性がない。
松山のコワーキングスペースができた。そこに顔を出すようになってから繋がりができるようになった。
フリーのプログラマがいない。起業に派遣の立場で入ってしまう。
Webデザイナーは多い。休職支援を受けた後にWebデザイナーをやっている人もいる。社会労務士なども結構いる。
学生さんも若干いる。スタートアップの支援をすることに興味ある学生が集まってきた。

大事なものを見つめる
自分の大事なものを見つめ直す機会を増やすようにした。出張三昧だったので、それを見直すようにした。
子供の成長の瞬間を見れないのは、一生後悔すると思ったので、三昧から減らすようにした。
最新情報は東京にたくさんあって、カンファレンスや登壇情報が目移りするほどあったが、愛媛からは行けないので、ウォッチする意味がなくなった。

地域の人の役に立ちたい
ソフトウェアを作れる人がいない。中小企業のオーナーさんの悩み。
誰かと誰かは、繋がっていることが多い。狭い地域で密なつながりができる。人と人の関係性を大事にすると、見返りもある。
地方では、次のお客様を探せる選択肢がない。うまくやるしかない。なんとかする。なので、強いキヅナをつくる関係性をつくる傾向が強くなる。
自分の仕事が身近な人の役に立っている実感が湧いてくるのでやりがいがある。どっかの誰かのどっかの顧客が使うものではなく、使う人の顔が見える。

地域を良くして世界を良くする
自分の周りを良くしていかないと、その外が良くなるわけが無い。
Think Globally Act Locally 環境問題の標語だけど、同じ概念。

Agile459のアンケート結果
働く場所:プライベートな理由。家族の理由が多い。
魅力:働いている会社そのものに大きく魅力は関わっている
   地方独自のお仕事。地元産業関連。
   エンジニアの絶対数がいないので目立つ。
課題:予算額を厳しく感じる
   給与水準が低い
   n次受けのnが2段階くらい増える
   仕事の種類が多くない
暮らし:人ごみが少ない
   住みたい場所に入れる
   生活費が安い
どのように生きたいか?
 リモートワークしたい
 首都圏の技術ジャンキー達と仕事したい
 自分を磨いて、楽にたくさんのことをできるようになりたい
 地元のことに役立ちたい
 家庭を大事に
 仕事を自分で作っていきたい

地元のためとか、地域のためとか、自分がどうありたいだけではなく、周囲をどうしたいというのは、正直驚いた。
大口たたかない、真面目な人達がこうようなことを言うのは面白い。

迷わずいけばなんとかなるさ。お金かからないから何とかなる。
ないコミュニティは自分で立ち上げればいい。仲間を作る
多様な人との出会いを作ろう。エンジニア同士の仲間の頭だと、偏ってしまう。他業種だとフィードバックの種類とかが異なる。

本当に大切にしたいことは何かを問うてみよう
問い続けよう。そもそも俺はどういう生き方、働き方をしたいんだっけ、お金だっけ、大切なことを問うて見るのが大事。

自分らしい働き方と生き方を探し続けよう。
「しなければならない」そう思っている固定概念があるだけで、それを選択している自分がいる。ねばならないの呪縛から離れて他の選択ができるかもしれない。

20:30 - 21:00 懇談タイム


質問
愛媛にゆかりの無かった人が行った時、不便な点、想定外のこととか困ったことをいくつか
東急ハンズがない。お店の選択肢がない。ネットで買えるけどお店で見て買いたい。
良い所なので、あまりない。
飲んだ後帰り方に困る。バスがなくなる。4、5キロある。
仕事がない。
裏返しなので、良いととるか悪いと、とるかはその人しだい。

質問
地方では、コンサル的にマネジメントする方が多いのか、プログラマとして働く方が多いのか。
地元の会社に努める人が多いので、その会社の開発者になることが多い。
ランサーズとか使っている人達もいる。

質問
技術的スキルとして大事なこと。周りの人とうまくやる事以外。
あまり変わらない。小さい案件でもお客様の本質的な課題をきちんと見てあげること。社交性は東京よりあった方がよい。

質問
地元に戻ってやりたい。エンジニアではない人達と繋がりがないと難しいと思っている。様々な人と出会う方法や心がけていること。
異業種交流界は出てなくて、コワーキングスペースがメインになる。人から人に紹介してもらうことが多い。

質問
コミュニティの立ち上げる時のコツ
楽しくやる。早い段階で運営の仲間を見つけることが重要。力抜いてやる。
もう1人仲間を見つける。2人になると励まし合える。参加者が集まらないときに、3人でやれたら良いかって言う感じで喜楽にやる。
1人だと心が折れる


質問
メンバーがリモートで働きたいと言った時、こういう点を気をケアしてあげた方が良いよという点。ケアしてもらえると、もっと仕事頑張っちゃうよっていう点。逆にモチベーションが下がる点。
密なコミュニケーションをとろうとしたけど、制約を変えて、成果をだして、動くものというように、コミュニケーションに頼るのであれば、頻度が大事だし、
信頼してあげること。何やってたのとか、勘ぐるようなこととか、本当に大丈夫なの?とか言わない方が良い。
コミュニケーションが取れないです、少なくなってしまう。がんばってとろおとしていたけど、頑張ってもダメだった。物理的な距離の差はあって、現場のようには行かない。
思っている以上に認識の違いや確認がとれていないことが、おおくある。温度感や期待感が伝わらなかった。補完しながらやっていると思っていた。埋めにいくのが大変だった。
リモート飲み会、リモート勉強会などで、チーム感をつくってあげる。疎外感をつくらないようにする。

質問
地方にも都会にもある仕事、サイト構築、公共事業などは一定数あると思う。昔より若干の変化はあるのではないか。
地元企業が発注しているケースもあるし、外に流れてしまう。
依頼などは、地方ではなく、世界にでるかという点が重要になってくると思う。


地方というテーマで人が集まるっていうのは、時代が変わったのかなぁ。嬉しいこと。地方に行ったら地方なりの仕事の仕方を感じてもらえたらいいなぁ。


2014年3月1日土曜日

勉強会参加メモ:DevLOVE「Lean UX の現場 Designing Culture〜文化をデザインする」


日時:2014/02/28 (金) 19:30 - 21:30
URL:http://devlove.doorkeeper.jp/events/8856
場所:マンサード代官山 1F Theatre CYBIRD
講師:坂田 一倫氏
概要:Lean UX の現場。アジャイルはUXの夢を見るか?
LeanUXで扱うのは、デザイナーと開発者が上手くチームとして働けるための原則やマインドセットです。それは、アジャイル開発とUXデザインが組み合うための最初の一歩と言えるでしょう。果して、LeanUXが現場にもたらすものは何か。皆さんで考えてみましょう。




場所は、超奇麗なシアター。CYBIRDさんにお邪魔しました。






講演スライドもいち早く公開されています。早い!!

Designing Culture with Lean UX
-ルールではなく文化をつくる-



感想

Lean UXの書籍を早速買って読みたくなってしまった。UXのことだと思っていたが、それだけではなく、文化の醸成のことが書かれているという。ルールではなく、文化を育てるのだと。自分の周りを振り返ってみると、顧客に真の価値を提供するよりも、単なる成果物を生成するということに価値観が置かれている。なのでスゴく耳が痛い。頭では分かるのだが、周りの価値観に流され、自分もその中の1人となってしまっている。実際に行動に移せていないのは、分かっていないのと同じこと。アイデアを発想することに意味はなく実現することに価値があるという、本日の講演に出てきた話題と同じだ。

ドラッカーのMBO(目的管理)の話が出てきた。先月読んだ「目標管理の教科書」にもでてきたことに通じるものがある。ただ、MBOの後ろにself-controlが付き、自己統制が必要である。つまりアジャイルで言うところの自己組織化で、内発的動機付けを重視するということだ。組織・チームで成果を出すためには、変化の激しい世の中の中では、トップダウンによる官僚的なプロセス管理では追いつくことができない。そのために、市場の状況に合わせて、フィードバックループを回し、学習から成果を出していく仕組みと、それと同時に、顧客に一番近い現場で意思決定を行えるようにする必要がある。これは、ドラッカーの言う21世紀のプロフェッショナルの働き方だろう。今週読んだ、「アグリゲーター」にも同じことが書かれていた。

「目標管理の教科書」に関しては過去にこんなの書きました。
http://araratakeshi.blogspot.jp/2014/01/blog-post_3703.html






また、文化の醸成のために、可視化を至る所で行い、透明性を維持するというのは、まさしくそう思った。
ホワイトボードや廊下でも構わないので、各KPIや数値目標などを表示しておくことで、何か安心感や応援したくなる気持ちを醸成させる。これが組織の壁を打破するため、越境の第一歩だと思う。

講演の中での下記は、スゴく響いた。
「無駄をなくすことが目的ではない。目指すはリーンボディ。無駄のない筋肉質。結果として無駄が省ける。目的は無駄を省くことではない。」
日本人は得てしてプロセスを磨くことに注力してしまう。零戦の甲板の裏がピッカピカに磨かれていて、スピードなどの性能が格段に優れていることに、かつ、日本人のエンジニア力の高さに、米国のエンジニアは驚愕したという。それと同時に、このような部分最適化では、絶対に戦争に勝てるはずもないと思ったという。
我々は盲目的に部分最適を目指してしまうDNAを持っているのかもしれない。しかし目指すのは、無駄のない筋肉体質の肉体である。この言葉と、ダイエットの例えは分かりやすかった。無理なダイエットでは、確かに長続きはしない。リーンの全体最適化を常に考え、そもそもユーザーの抱えている問題を解決することに重点を置くようにしたい。

私自身、日々、社内で文化の育成に力を入れている。周りからはKPIや数値で計測することがカンタンではないので、そこを求められる。しかし、気にしてばかりいると一向に進まない。できることを一歩ずつ、前進することを心がけ、多方面にご迷惑や協力を依頼し、色々な企画やイベントを社内で開催していくしかない。活性化している気がするが、それは自分が過去と比較した結果であって、他のメンバーはそれほど感じていないのかもしれない。ここのギャップは、計測しようがないなぁ。それでも、自分の信じる方法で前進するしかないのだろう。
そんな勇気を貰った講演でした。本当にありがとうございました。



文字お越しをつらつらと


19:40 - 20:20 「Designing Culture〜文化をデザインする」坂田 一倫氏


ハッシュタグは、書籍等に関わらず、日本のLeanUXに関係することは、#LeanUXja

ルールではなく文化をつくる
組織文化をつくる

そこに左右されない文化を作ろう

お客さんに優れた製品を提供したい。UXの視点から双方に関連した考え方

2014.1.22 O'Reillyから発売された

こめた思い

日々、ニュースが来る。

IT業界の変化は恐ろしいほど速い。
2013年を振り返るった絵にまとめている。PS4、XBOX

企業価値が2倍や半分。すごく特徴的な年だったのでは。
流れが速いからこそ、流行にまどわされず、本質を。
サービスを提供している会社はどうあるべきか。
これを込めた。

実現している企業はあるのか?ある。
米国 Yahoo!メリッサ・メイヤー。驚きの変革を見せる

物理的に場を一緒にいることが良い。
ヒンシュクをかったけど、在宅勤務を止めた。
ノマドワークがはやっているさなかで打ち出した。

三人よれば文殊の知恵。協力的になることで素晴らしいアイデアが生まれる。
アイデアを組み合わせることで、より良いものになる。

文化のデザイン。ノマドから協業によって、創造性より協業性をとった。
株価74%あがった。
離職率も減った。

LeanUXと親和性がある。
企業の本質は、そもそも文化である。

マインドセットとは、文化のデザインにもなる。

ドラッカーにも通じるものがある
ドラッカー:MBO(目的管理)で人々の生産性を上げる

この本の中で提示されている手法は、企業の課題、気づいていない課題を表面か。それを答えに導いてくれる本である。本来のものづくりに焦点をあてられる。

LeanUX Thinking
代表的なものを4つ
1.どのようにつくるか、ではなく、どのようなものをつくるか?
2.問題解決。そもそもユーザーの抱えている問題を解決することに意味がある。
3.「足の引っ張り合い」から「助け合い」文化の醸成へ
4.中間生成物主体の文化からの脱却。


1.どのようにつくるか、ではなく、どのようなものをつくるか?
文化をつくるのと一緒。ルールを作るかではなくね。夢を実現するためにどのような文化にしなくてはいけないかってことにフォーカスしている。

どうやってUXするのか
HCD:10年以上も前に提唱された。
Human Centered Design: Research->Concept->design->develop
評価を繰り替えして回していく
これは、ISOでも定義されて型にはまっている。普及されている。でも沿おうとするとリサーチしないといけないって、そしてプロセスに従おうというプレッシャがかかる。本末転倒。

アイデア:市場でリサーチして、コンセプトをつくって。。。ゼロベースのアイデア発想ではない。

着実に実現されないと、アイデアには価値がない。実現されて価値がある。どうやって実現するかに意味がある。

HCD IN LEAN UX
Concept->Research->design->develop
リサーチとコンセプトが逆になった。
スタートがアイデア。それを実現するためにどうすればいいか。なのでアイデアの実現性が高まる。
自由な発想から創発的なことが可能になる。

2.問題解決。そもそもユーザーの抱えている問題を解決することに意味がある。
「問題解決よりも、問題の発見と定義」に重きを置く。
問題解決を優先してしまうと、問題とその定義の質が間違っていたら無駄になる。

定義された問題、発見された問題の質が高かった。成功する要素。

歴史を振り返る。
人間中心設計はハードウェア業界から始まった。
Why:Business ここでLean Startup
What:Development アジャイル開発。親和性の高い領域でものづくりを
How:Usabilityユーザビリティの根底にはったHCDを取り入れた。ユーザビリティを改善するために取り入れられた。

問題解決というのは、開発やデザイナと一緒にやっていたけど、そもそも解決したいのはなんだっけ?なぜ作るのか?

3.「足の引っ張り合い」から「助け合い」文化の醸成へ
デザイナとエンジニアで仕様書と違う等のイザコザがあり、その状況に遭遇していた。協調性を維持すること。透明性を維持する。
打ち明かす。これを一目でわかるようにする。

メンバーの1人一人、自分の領域の殻にこもって生産性をあげるように作業することが多い。一番の贅沢はチームが一体のなって作ること。
組織の断片化、分節化が原因なのでは。橋渡しとしてのドキュメント。お互いが孤立してコミュニケーションしている。メールとドキュメントでね。
目標が課されるので、サービスの目標を達成するより、部署目標を優先させてしまっている。

アジャイル要素
ペアリングやアイデアの幅を広げ、質を上げる努力が必要。中抜きでチーム間のフィードバックが速くなる。質を上げることを可能にする

4.中間生成物主体の文化からの脱却。
ドキュメント等の文化を止めよう。

Dave McClure
Customer don't care about your solution,  they care about their problems. 
「顧客はどんなサービスを提供しようと関係ない、顧客自身の課題しかみていない。」
何のために作るのか、という観点を持とう。ドキュメントではなく、お客様のソリューションに関連するものを作っていく。
結果として無駄がなくなっていく。

Lean
無駄をなくすことが目的ではない。
目指すはリーンボディ。無駄のない筋肉質。
結果として無駄が省ける。目的は無駄を省くことではない。

中間生成物のドキュメントを省く。
ドキュメントなどの位置づけが変わる
ガイダンスのためではなく、記録するための資料として位置づける。
脱却は、なくすではなく、位置づけを返るってこと。

ユーザーからしたらどんな文化があろうが、製品があろうが関係ない
サービスというのはインターフェース。コミュニケーションをデザインすること。
顧客とチームの人のコミュニケーション手段である。
何を作るのではなく

最終的なメッセージ
LeanUXマインドで部署間の壁を壊し、新たな文化を築いていきましょう。
マインドセットって何で必要なの?
企業は運用改善や効率をあげようとする。部署間の連携やコミュニケーションが少なくなっていく。
部署間の壁を4つのマインドセットで改善していく。

LeanStartup成長のエンジン
LeanUX学びのエンジン
 ユーザからの学び
 チームからの学び

学びの軸を設定する。どういう観点で学ぶ。

CPS Hypothesis
Customer: Who has the Problem?
顧客は存在するのか?

Problem: what is the pain point?
お客さんが抱えている課題は実在するか?
きづいているか

Solution:what is your solution?
対象のサービスやプロダクトは問題を解決できるか

これを学ぶことによって、改善し、共通の目的に向かっていく。
共通言語ができコミュニケーションができる。

方法論
Solution:LeanCanvas
Customer:ペルソナ ニーズや不満点
Problem:ストーリーボード 6up sketches シーンの一コマ
どうやってお客様の課題を解決しているのか?
想像と違うのであれば、検証すればよい。実験を促すためのエンジン。サービスとしての確度があがっていく。1回で終わるものではない。項目の前提を洗い出して、成長させる。
これはあくまでもスタート。それぞれテンプレートがある。部署が関係なくビジネスの特徴で、これらのS、C、Pで書いてもらう。前提を聞いてみると、確かめたいという衝動に掻かれる。
ユーザーの声が会社を動かす。ドキュメントではない。

Lean UX in Practice
作ることを目的ではなく、
何をつくるんでしたっけ?
学びが重要。
リリースは実験するもの。
学びを促すための仮説を構築する。
ビルドを先にするものではない。無駄をなくすことを目的にしていないのと一緒。

職種や歳、国籍は関係ない。
ピッチにて、こういう経験をした、この課題がある。これをみんなで考えていく。
2日でできるのに、企業で3ヶ月かかるのがばかばかしくなる。プロトタイプはこの感覚でつくる。
最終的な問い。週末やハッカソンでやっている。本来のものづくりってこうだよね。
コミュニティで本来のものづくりを追求していく。
マインドセットやツールを手に取って、前提の洗い出しをやってみて、文化を築いていければいいのではないでしょうか?


20:20 - 21:00 オープンディスカッション


質問 納期が短く決まっていた。いつまで仮説検証を繰り返すのかが難しかった。向いている、向いていないProjectがあるか?
ユーザーと接点がなくても学べる。つくることと出すことの期日が決まっているのであれば、そもそも、誰が作るのかが決まっていれば。検証を効率的に行うために、3つの指標をキッチリ設計する。
学びをビルドした後に持っていくということをオススメする。

質問 Leanで進めていく。KPIのどこに引っかかる。説得が難しいという気がする。感想や考えを教えて?
KPIが定められていて、定めていても、別の方法でってこと?このKPIを上げることが決まっていて。Leanで担保できるか?
部分的になると思う。上げていきたい対象が何個かあると思う。
そのキッカケがあると思う。どのコマがそれにあたるのか、そのシーンにあたるのか、そのために3つの軸をもって検証する。
サービスの理解とそこのニーズにフィットしていることの確認が必要。KPIは事業視点の言葉。ユーザー視点の言葉に変えていくと必然的にLeanのようになる。

質問 新規サービスをローンチした。ブレストが大好きだったけど、みんなの意見の無難なところ集めになってしまっている。8人くらいでした。
ファシリテーションが大事。バランスチームという発想。3人で一チーム。関係者はいっぱいいる。アイデアを3つであらわす。
 ビジネス
 デザイン
 開発
この3つでバランスチーム。この3人でブレスト。自由度があったとしても、2時間はやってられない。時間制御でアイデアの質があがる。10個書いて、2つに分ける。いるといらないに。隣の人が破る。アイデアが生み出しやすくなる。納期や市場などもあるので、3人が一番思うものを意思決定する。トップダウンで意思決定もあるだろう。使う人やユーザーの誰に響くのか、その仮説を確かめていく。違うアイデアになるかもしれない。そのためにピボット。アイデアのピボット。短時間で実施する。

質問 捨てたアイデアの行き先は?
その時点では捨ててしまう。愛着があると改善はできない。たたみ方を仕方をしらないと成功しない。捨てるって、腹を括ると次のアイデアが生まれやすくなる。

質問 どんな時にLean思考にであったのか?
LeanStartupに出会ってから。起業法だと思っていた。無関係だなぁ。エリックが日本に来た時に、親近感を持った。HCDやUXの人が一緒に登壇していた。
スタートアップは時間や資金が限られている。彼らは限られているこそ、価値をユーザーに理解してもらうためにユーザーエクスペリエンスデザインが重要なんだ。
リーン思考を学んでいこうと思った。


質問 ドキュメントをリアルタイムではなく、記録のため。実際の現場で、どのタイミングで記録に残しているのか?
ドキュメントは一番最後。リリースする直前。QAの期間。一番最後の行程。

質問 ドキュメントの記録の期間は確保しているのか?
開発やデザイナはやる暇がないので、マネジャ達がやっていた。いなければリリースした後。ベストは直前。


質問 LeanでMVP。適したビジュアルのデザインのコツは?
デザインの方法になるが、デベロッパーと一緒に作ってしまう。ツールによって変わると思う。口頭でフィードバックしながら設計。二人三脚でやっていく。
全体的なデザインのトーンを揃えるにはCPSを検証する際、3つの軸、仮説が揃った時点、ターゲット、利用シーンが共有できたときに、
ムードボード:デザインの方針を作成したり、ブランド方針を決めたりして、それをMVPに入れて、印象調査をする。

質問 Lean UX 開発者には有用。逆にデザイナやユーザーリサーチャーには、時間も取れない。ドキュメントも書かれない。発揮できることが少ない。脅威を感じている。うまくやっていくには、どうしたらよいか?
デザイナからすると、日本と海外でスキルセットが違う。日本はビジュアルデザイン。米国はインタラクションまで含まれる。
米国では、デザイン以外のスキルセットがあるので活躍する場が増えている。
日本では、そのマインドセットが一番大事で、一度、デベロッパーと席を近くにしてコミュニケーション大事。途中成果物を見せて、一緒に考えるなどの働きかけが重要。
3つの仮説を検証するときにユーザーリサーチャーは活躍できる。課題の聞き方は価値を発揮するだろう。誘導尋問にならないテクニックはつかって、直面する課題を発見できるだろう。
ドキュメントは伝えるためにある。評価してきた段階でチームでリサーチしたインサイトを伝えるようなことをすれば、ドキュメントがなくても、やって成果を伝えられると思う。

質問 文化を根付かせる時の障壁と、施策を教えて?
2つの方法。アプローチ。
政治と実践プラクティス
1.政治:役職や社長。意思決定社を動かす情報を与える。
上は時間がない。接点は持っていると思うので、ユーザーとの設定をビデオで流す。忙しいので、お客様が利用しているシーンを見たことがない。声や表情を見る機会がない。
組織を動かす原動力はユーザーの声。
プロジェクトルームに、記録や写真を壁中に貼る。人が歩くと気になる。1個1個見て、気にしてもらう。PostITで書いてもらう。他の部署の人も意見をくれる。
2.実践プラクティス:小さなチームでやり始める。ものづくりは他部署との連携が絶対必要になる。同じ共感を持ってもらう。たとえどの部署でも同じ課題意識で動けるような文化を作っていく。

質問 間違えてもいいんだよって言っても、最初に間違えるというハードルが高い。こんなことをやっていていいのかの雰囲気の打開方法?
間違いを許容する文化を作るには、他の方のものを提示して、恊働的にやっているということ。自分1人ではなく。
みんなを巻き込んでやるのが大事。思い込み」が良い言葉で、正しい、間違いは関係ない。これを書くことで、改めて確かめてみる。そして確認して新しい発見をする。
共通認識を持てる。1回でもできれば成功だと思う。学んだことを反映しているかは、個人によるが、やったことを見てみて、定期的に見たりする。働きかけをしてみる。
思い込みを排除してみんなでやっていくことを醸し出す。
実験:構築
仮説:要件
学び:検証
言葉を変えるだけでハードルが下がる。空気を作りやすい。

質問 リーンで進めるなかで、世に出すために、検証ばかり繰り返してばかりいる。最小限で世に出してしまう。どっちも課題がでてくる。どっちが良いか?
出して、検証することが良いと思っている。直面するMVPの設定がカギを握る。ミニマムだすのは良くないと思っている。ランディングページを出しても原因が分からない。
MVPをペラ1ではなく、商品を見れるようにして、買うという仮ボタンをつくった。
そこまでをMVPにした、仮説を作った。その答えば出してみて直ぐ分かった。仮説の精度と答えを導きだす道や、そのためのMVPなのかという設計をきちんとする。
バイアブル:実用可能性。ユーザーが作っていけるという判断ができるもの。
動画は強い。使うイメージがある。次に何をしたらいいか、次のアクションをさせて上げる。見た後に何をするかを提示してあげる。
使ってみたい、課題が楽になるのかなぁ。次のステップが明示されていないと使われない。
興味の先を提示して上げる。サインアップをしてより、ソーシャルで接点を作る。
ダミー購入ボタンでコミュニケーションするのも大事。


もし、公開NGのことなどありましたら連絡ください。修正します。誰となく。






















2014年2月25日火曜日

会社を辞める必要なんてない。「1万円起業」さっくり読める起業の本。




「1万円起業 -片手間で始めてじゅうぶんな収入を稼ぐ方法-」読了。

感想

もよりのAYUMI BOOKSで、第2位だったので、ついつい買ってしまった。後悔はないなぁ。

大きなビジネスではなく、マイクロビジネスを企業する方法と成功事例を紹介した書籍である。
・会社を辞める必要もない。
・情熱を傾けられるものから始める。
・心の迷いや不安が大敵なだけである。
・考えすぎて足踏みをしないように。
・もし、成功すれば続ければ良いと。
ただ、それには、ある程度、方法論があって、それがこの書籍に書かれている。例えば、計画で未来を埋めすぎないために、A4用紙1枚にビジネスプランをまとめる方法だとかだ。
スタートアップの書籍に書かれているような方法論や、顧客との関係性や、ビジネスになりうるかどうかなども、柔らかい文章と実際の成功者の言葉で補いながら、読みやすく書かれている。目次がそれを表している。
 1.気がつけば、起業家
 2.さあ街で売ろう
 3.利益を増やす次の一手


マイクロビジネスがうまくいく「たった3つのルール」として、最初の1つが「共通部分を探す」ということだ。自分の得意分野と市場のニーズの共通部分が大きければ大きいほどビジネスとして成り立つというわけだ。

以下の成功者の言葉は、心に響いた。

「結果がどうあれ、このビジネスを始めたのは正解でした。ビジネスを軌道に乗せるために費やした労力、努力、そして犠牲は十分報われましたから」

「ええ、毎日。いちばんいいのは、朝起きたときよりももっとワクワクしながら眠りにつけることです。来る日も来る日も、私は自分が夢中になれて、私だけでなく他の大勢の情熱もかきたてる仕事をつくることに専念しているんです」



引用


行動計画は働かずに済む方法を教えるのではなく、よりよい仕事をするためにある。目指すのは他人が喜んであなたにお金を払いたくなる価値あるものをつくり上げることだ。

めずらしいのは、その4つのささやかな能力が1人の人間に集まったことだ。価値ってものは、そうやって生まれるんじゃないかな

宇宙飛行士は、ずば抜けた能力あって、どこかに欠点があるよりにも、どんな分野でも平均的である方が採用されるというのを思い出した。
山崎直子さんだったかなぁ。この能力がずば抜けてたと。スーパー平均人間って。でも宇宙飛行士になるくらいなので、もともとの平均が高いんだろうけどね。
Tokyo FMのAvantiだったかなぁ?



価値

価値とは「人々の役に立つこと」だ。マイクロビジネスを立ち上げたいと考え、誰かの役に立とうと努力しはじめるなら、あなたが進んでいる方向は正しい。

大切なのは「価値」は消費者が感じる「感情的な必要性」に結びついているということだ。売り手はよく、「私たちの商品の特徴は...」と語るが、客が受けるベネフィットについて語る方がはるかに説得力がある。


(情熱+スキル)x (問題+市場)=ビジネスの機会

情熱やスキルだけではなく、課題や市場ニーズやなどをしっかり考える必要があるということも書かれている。はじめは趣味でも良いのかもしれないが、成長させる方法や、KPIを持つことやそのタイミング等もしっかり書かれていた。



勘違い


「人に魚をとってやれば、その人は一日生きられる。魚の捕り方を教えれば、その人は一生生きられる」というものがあるが、これがすべての元凶だろう。
腹をすかせた漁師が相手なら、このことわざは正解だ。しかしビジネスにおいては、これではうまくいかない。ほとんどの顧客は、魚の捕り方を習いたいとは思っていない。1週間休みなく働いた後でレストランにいくのは、何もかもやってもらいたいからだ。

どこでも仕事ができるという誘惑に目がくらんで、野心あふれる起業家の多くは、「仕事」よりも「どこでも」という部分に注目しすぎている。「どこでもできる仕事はなんだろう」と考えて、ビジネスを始めようとする。これは順序が逆だ。

旧式のマーケティングは「説得」に基づいているが、新しいマーケティングの基本は「誘うこと」だ。

魚の例えは、良かったなぁ。これを勘違いしていては、ビジネスとして成り立たないのだろう。

著名人の引用文

情熱が君を動かすなら、理性に手綱を握らせておけ
ベンジャミン・フランクリン





2014年2月24日月曜日

あ、「伝え方が9割」なのか!


自己中心的ではいけない、伝えるには共感が必要である。

「伝え方が9割」読了。

最寄りのAYUMI書店で第3位だったために衝動買いしてしまった本だ。
世の中にある心に残るコピーを、独自の視点で分析した方法がかかれている。表紙を開いたページにある超縮小版は、思い出すためにはスゴく良い。

以下の3章構成になっている。

  • 第1章 伝え方にも技術があった!
  • 第2章 「ノー」を「イエス」に変える技術
  • 第3章 「強いコトバ」をつくる技術

第1章で、伝え方には、誰も教えてくれなかったけど方法論があるということを説明し、第2章で、一日に平均22回のお願いをしているらしいので、それをイエスと言ってもらう確率を上げる技術について、そして第3章で「コトバエネルギー」で人の感情を動かすということを述べている。


コトバはもともと相手に届けるために作られたもの。どれだけ正しくても、届かなければ役割を果たしません。古き良き言葉を守る、ということを続けることはカンタンではありません...でも言葉というのは、変化しつづけるものです。言葉は...これからも変化しつづけるでしょう。


「ノー」を「イエス」に変える技術の答えは、相手の中にあります。... 「お願い」は、あなたのコトバではなく、あなたと相手の共作なのです。あなたのハッピーと相手のハッピーをいっしょにつくりあげることなのです。... この技術は、決して楽勝で人生を過ごす技術ではありません。そう思った瞬間、うまくいかなくなります。これは相手のことを想像する技術、言い換えれば、相手への愛情を表現する技術です。

人は規則では動きません。人を動かすのは「感動」です。

伝えるということは、1人ではできないのだ。相手がいるから伝えるという行為が発生する。つまり、答えは自分の中にはないんだなぁ。相手の中にある。どれだけ相手のことを思いやれるかが重要なんだろう。そうなのだ!相手の中なのだ!自己中心的であっても言葉は届いていかない。



「相手の好きなこと」、「選択の自由」、「チームワーク化」、「サプライズ法」、「ギャップ法」、「赤裸裸法」を使ってみよう。






2014年2月20日木曜日

勉強会参加メモ:DevLove「あたりまえを、発明しよう。」を支える開発 -リブセンスさんから学ぶ-

日時:2014/02/19 (水) 19:30 - 22:00
URL:http://devlove.doorkeeper.jp/events/8631
場所:DRECOMセミナースペース「しぇあスペ」
概要:「スタートアップ開発とサービスを支える技術」。 開発組織を育てるための取り組み、サービスを広く届けるための仕掛け、そしてサービスを支えるフロントエンド技術にフォーカスをあてたお話。


感想


大雪の可能性があったので、運営の人達は、開催まで気を揉んだことは容易に想像できる。開催してくださったことに感謝。大変勉強になった。

会場は、DRECOMさんの「しゃあスペ」のオシャレ感最高。超カッコいい。こんな奇麗なスペース。スゴい。







そしてそして、受付でリブセンスさんのステッカーを貰った。色味がすごく好きだ。


今回の3名の登壇者の話の中で、私の好きな書籍もたくさん登場していた。かなり私独自の感想かもしれないが、私の勝手な解釈で下記書籍の内容を実際に先行して実施しているという貴重なお話だった。

 「イノベーションのジレンマ」+
 「リーンスタートアップ」+
 「リーン開発の現場」+
 「アジャイルサムライ」+
 「グロースハッカー」+
 「ザ・アドテクノロジー
 = 「笑顔

つまり、成果報酬型という破壊的イノベーションでスタートアップし、スモールスタートでフィードバックループを回し、組織の枠を越え、越境して価値を世の中に提供していき、そして、アジャイルプラクティスを使いエンジニア・デザイナが恊働し、アドテクノロジーを活用し、プロダクトの中にチャネルやマーケティングを入れ、エンジニアのスコープとして位置づけ、グロースするために、マーケティングをプロダクトと一緒に考えていく。(あはっ1文が長い)



組織のこと、開発のこと、スタートアップのこと、グロースのこと、フロントエンドエンジニアのこと、アドテクノロジーのこと、マーケティングのこと、リブセンスさんの魅力が至る所に詰まっていた気がする。こういった企業風土・文化の会社が日本をイキイキとさせていくのだろう。笑顔で仕事をするって最高だ。



紹介されていた資料など色々


ビジョン






リブセンスの「未来のあたりまえ」のムービー
これは本当にあたりまえなのか?
「あたりまえ」に疑問をもつ。
世界にはまだまだ新しい当たり前が必要だ。
新しい幸せは、新しいあたりまえの中に眠っている。




TECH AND DESIGN





Starbucks Customer Experience Map

Gartner Digital Marketing Transit Map



Display Advertising Technology Landscape(JP/2013)


Confluence






HipChat





引用
広告は平凡な製品やサービスをつくってしまったことに対して、あなたが支払う代償である by Jeff Bezos

マーケティングは販売に注力するのではなく、むしろ販売が不要なほど魅力的な製品の開発に注力すべきだ by Philip Kotler

後日追記 当日のスライド

 

エンジニアから強いスタートアップ企業をつくるには
CTO 平山宗介氏
https://speakerdeck.com/livesense/enziniakaraqiang-isutatoatupuqi-ye-wotukuruniha
 
 
 
少数精鋭でもプロダクトを多くのユーザーに届けられるデジタルマーケティング
取締役 桂大介氏
https://speakerdeck.com/livesense/shao-shu-jing-rui-demopurodakutowoduo-kufalseyuzanijie-kerarerudezitarumaketeingu
 
 
 
アジャイル開発のためのマークアップ
デザイン部 フロントエンドエンジニア 植村建太氏
https://speakerdeck.com/livesense/aziyairukai-fa-falsetamefalsemakuatupu

文字お越しをつらつらと


19:40 - 20:10 「エンジニアから強いスタートアップ企業をつくるには」CTO 平山宗介氏


CTOに就任してからの2年間、スタートアップ企業をエンジニアから強くするべく行った取り組みを、 “システム基盤構築” と “エンジニアドリブン文化の形成” という観点からお話しさせて頂きます。

強いスタートアップ企業だよ!
数年間、がんばってきた。その過程を話したい。

社内の意識のずれを、改善すべく、この動画をつくり、一丸となってがんばろう。CIを新しくした。あたりまえを発明しよう。

リアルな課題を解決し、多くの人が長く、あたりまえのように使うサービスをものづくり力を軸に展開する次世代ベンチャー

成果報酬
 ジョブセンス
 ジョブセンスリンク
 ジョブセンス派遣
不動産
 door 賃貸
転職会議

エンジニアってどういう感じなの?
 三浦海岸で合宿。雪で帰れなくなってしまった。
 リブセンスパーカー作った。

ものづくりの会社。
 正社員: 97名
 エンジニア・デザイナ38名。40%
 多様な会社から集っている。

エンジニアから強いスタートアップエンジニア企業に
 LIVESENSE made
 デザイン、テクノロジー、マーケティングを駆使しながら価値のあるものづくりをしていこう

エンジニアチームのフォーメーションの変遷
 2年間で4つのフォーメーションの変遷があった
  1.受託
  2.開発部枠強化
  3.マトリクス
  4.開発部解放

1.受託
   事業部毎の縦割り。横串もあったけど基本事業部
   ビジョンミッションが不明確、チーム間に大きな溝、チームとして動けていない
2.開発部枠強化
 エンジニア部門の横軸強化
  目的
   1.情報共有基盤の導入と文化の醸成 Confluence/HipChatの導入
    みんな積極的に発信するようになった
   2.各レイヤーでのビジョンの明示化
    全体戦略とプロジェクト戦略等を見える化した。資料等もアップして総括等を徹底
    今の状況を見える化して次にどう行動しようかを考える材料
   3.タイムサイクルとメンバー役割の明確化
    月次、週次、日次でなにをやるかを明確化していった
   4.自律的な改善文化の構築
    タスクフォース。
    もやっとしているところは誰かが直してくれるのを待つのではなく、みんなで協力し合って直していく。
    クオーター頭に現状の課題点の洗い出し。クオーターいっぱいつかい、協力しあって改善活動
     メディア開発実践
     インフラ業務改善
     コードレビュー整備
     デザイナ協業改善
     セキュリティ強化
    グロースできる力を育成していく。
    エンジニア自らが勉強していく。スピーディに回していく。文化の醸成ができた。
   この4つが結構良く回った。シャンパンあけたり、ポスターつくったり、リリースしたあと、がんばったら喜ぶ。
   
  顕在化していた課題の解決
   Good意識向上、リズム確率、ツール整備、基盤整備、サーバー増強、採用強化
   Bad「俺らエンジニアだから」のセクショナリズムもあった。内向きもあった。
    エンジニア文化の種まき完了したフェーズ
    
3.マトリクス
 横串を強くしたことによってセクショナリズムの弊害があった。事業の成長にがんばろうを強化。
 マトリクスによりレポートラインが複雑化していった。
 階層化が発生して、事業ユニットとエンジニアがミスマッチしてしまった。事業構成も流動的に変わっていった。

4.開発部解放
 2014/1から。
 エンジニアを事業部に配置した。横断担保としてCTO室。CTO室でエンジニアの文化やR&Dなどを担保
  エンジニア文化維持、高度技術提供、採用、インフラ基盤
  今のところ良い感じ。
  シナジーを生み出す組織になっていきたい。

エンジニアから強いスタートアップ企業を作るには?
 絶対的な方法論やあるべき組織体制 というものは存在しない気がする
 現状に向き合って解決していくことが大切ではないだろうか
 ドライブするのが開発。事業フロントではなく交差したイチにいることが多い。
 背景を理解してプロとしてやるべきことをやるのが強いチームだろう。

TECH AND DESIGN


20:10 - 20:50 「少数精鋭でもプロダクトを多くのユーザーに届けられるデジタルマーケティング」 取締役 桂大介氏


「いいものをつくればユーザーに使ってもらえる!」
そんなふうに考えていた時期が私たちにもありました。創業期から現在に至るまでを振り返り、リブセンスの成長を支えたデジタルマーケティングの全容をお話します。

エンジニアでマーケティングやっている人って少ない
 宣伝活動
 広告費用
 営業訪問
 広報活動

広告は平凡な製品やサービスをつくってしまったことに対して、あなたが支払う代償である
Jeff Bezos

マーケティングは販売に注力するのではなく、むしろ販売が不要なほど魅力的な製品の開発に注力すべきだ
Philip Kotler


きちんとした製品をつくれば、広告は必要ない
 広告費に費やしたお金を製品開発に使った方がいいだろう。
 広告って本当にいらないものなのか?Appleも差別化しているけど、広告をうっている。どういうものか_
 優れた広告は優れたプロダクトを加速させる。ブースターになれば広告にも価値はある。
 良くないプロダクトは広告費を費やしてもうれないけど。

マーケティングは「優れたプロダクト」「優れた広告」を明らかにする技術。



ジョブセンスのお話
 つかってもらわないとわからない良さ。
 お祝い金制度。貰っている人のリピート率高い。差別化できている。自動的に広まっていくか?そんなことはない。
 ゲームの話してもアルバイトサイトの話題は人に教えたりしない。 プロダクトによってバイラルが馴染むかどうかはある。
 マーケティング活動には力をかけてやっている。

マーケティングの結果
 人に受け入れられる。人のニーズを掘り起こせる。

デジタル化と一体化

伝えたいこと1  マーケティングはデジタルで透明化される
 カスタマージャーニー
  Starbucks Customer Experience Map
 エゴサーチ
 アプリレビュー
  ユーザーのタッチポイントやインサイトを図にした。行動の指標化と改善していく仕組み。
  タッチポイントのインサイトは見えなかった。ユーザーの気持ちをしることが昔は出来なかった。
  オンライン上でやる場合には、結構透明化できるようになってきた。増えてきた。
 ユーザービリティテスト
 トランザクションユーザーログ
  紙の時代には、ユーザーの属性や採用結果は分からなかった。

 莫大なコストのユーザー調査やレビューが、簡単に取れるようになった。

伝えたいこと2  宣伝活動はプロダクトに一体化された  
  web2.0まではあまり大きな転換はなかった。一部の特権が民主化した。
 しかし、Web上でものを発信しない人がいない。バイラルでコンテンツが出回る。
 チャネルやマーケティングがプロダクトの外にあったのが、プロダクトの中にはいってきた。
 バイラルの中でグロースハック。これが代理店ではなく、プロダクトの中に入れ籠む。エンジニアのスコープ。マーケティングをプロダクトと一緒に考えていく。

 プロダクトのスコープに入れちゃう。エンジニアがマーケティングに加担する。

The Lean Startup
 フィードバックループ。

The Lean Markething
 マーケティングも同じ。プロダクト制作とマーケティングも一緒。代理店に丸投げではなく、リターゲティング。

とはいえ、デジタルマーケティングのことを考えると複雑。デジタルマーケティングマップ。

ものすごい複雑。もっと言ってしまえば、広告だけを取り出すとカオスマップになる。
 Display Advertising Technology Landscape(JP/2013)

アトリビューション分析
 1人のユーザーがサイトにきてコンバージョンした。1回でっていう人はいない。入って、出て、検索で入って、平均で何日間か検討して、最終的にコンバージョンする。出たり入ったりを何回か繰り返す。
 どの広告がどれくらい貢献したかが、アトリビューション分析。  Google Analiticsでは限界で自社開発。Redshiftなどのビッグデータ基盤を利用中。

ムズしい?ややこしい。アドテク業界は慣れ親しんだ言葉が少ない。
 リスティング広告の在庫連動
 ページ到達によるクリエイティブの出し分け
 クロスデバイスの統一ユーザーとラッキング

なので、
 だからこそ、エンジニアからマーケティングを見直そう。
 それは、きっと、優れたプロダクトを加速させる。

最終的には実装はエンジニアがやることだし、カバーできない場合は 自社の分析ツール作るし、できるできないの判断はエンジニアじゃないと難しいでしょ。
 ユーザーの一人ひとりの体験を良くしたいというエンジニアは多い。しかしそれの上、多くの人に使ってもらいたいと思うようにフォーカスしていきたい。


21:00 - 21:30 「アジャイル開発のためのマークアップ」デザイン部 フロントエンドエンジニア 植村建太氏

新規サービス立ち上げ時に直面したフロントエンドの課題に対する取り組みで得た経験を通じ、スタートアップにおいて必要な“フロントエンド開発の原則”をお伝えしたいと思います。
 
転職会議(http://jobtalk.jp)

フロントエンド・エンジニア
わたしとアジャイル開発
アジャイル開発とマークアップ
プロダクトデザイン

フロントエンド・エンジニア
 ワイヤーフレーム
 CSSの設計
 javacscript
 cacuuをつかって作成
 なんとなくLEGOのパーツづくりに似ている
 エンジニアのサポートが充実。
  


わたしとアジャイル開発
 ほんの少し前は、静的ページでコーディングしたものをエンジニアに渡していた。アジャイル本を傍観していた。
 マークアップエンジニアは画面を提供するだけで仕事している感があった。
 社内でもアジャイル開発が本格化、イテレーション会議。エンジニアの使っている単語が分からなかった。
 エンジニアの読む本を読むようになった。
 デザインをアジャイルに組み込むイメージがつかなかった。

 潜在的な問題をかかえたままプロジェクトを回していくのは辛い。いざやるときのコストはかかりまくる。

アジャイル開発とマークアップ
 必要最低限の機能。イテレーションで小さく回していくとエンジニアは考える。
 デザインでは?構成が変わると全体の手直しが必要となる。
 デザインの文脈によって、全体的にテンプレートに変更を加えても良いのか?
  イテレーションで終わるのであればOK.
  長期的な視点が必要な場合、細かく機能を分割して各イテレーションでやる

 ひとりウォーターフォール感、半端ない気持ちになってしまう。

 意識していること
  1.後回しにしてしまいがちだが、会議前の準備はしっかり
  2.PJTを横断することで作業効率が下がりやすいことを自覚
  3.MTGに参加する意義がある
  4.今やらなければいけないことに優先順位
  5.健康
 アジャイル開発におけるデザインとマークアップ
  デザイン込みのベロシティを測るのがメチャクチャ難しい
  デザインはストーリーをタスクに分解しにくい
  ストーリーへの着手のタイミングがずれる
  開発だけできてるけど、デザイン未着手みたいなのがバックログに溜まりだす

 議論は3倍くらいが丁度良い。


プロダクトデザイン
 アジャイル開発は1つの方法であって、デザイナーがどう関わっていくのかというのは、難しく考えてしまう。
 LeanUXの思想がそのままアジャイル開発に落とし込めれば良いが、1つのチームで動くのは問題がある。
 プロダクトデザインを大事にしていければいいなぁ。
 PDCとか静的なデザインとか、コーディング規約とかじゃなくて、本番サイトを製品として見よう。

 デザイン、フロントエンド領域、バックエンド領域に分けてきたけど、領域を横断しよう。
 HTMLやCSSの勉強会を開き、簡単なコーディングならメンバー誰でも出来るような環境を目指す。

まとめ
 スタートアップってリソースが限られる。デザインが外注になる。専属のデザイナーがついて、フロントエンドエンジニアがついて、っていう文脈になってきている。サイトの改善スピードって全然かわっていくよねっていう話を良くしている。


21:30 - 21:50 リブセンスにイロイロ聴いてみたい 


質問 サービスを長くしようとして、始めるためのハードルがあがった時、サービスの品質って、スタートアップだと相反するのではないか。工夫している点。
新規事業を出す。年に1、2本。ちゃんと市場を調査して、少数精鋭。スピードも大事。ちゃんと慎重にして出すようにしている。組織論にも繋がる。息切れしちゃう。確実にいけるものを長期視点で見る。それをちゃんとやり続ける組織が良い組織だろう。



質問 エンジニアの中での情報共有はあったが、営業とエンジニア、デザイナとエンジニアの共有の仕組みは?
セクショナリズムが発生してしまう。エンジニアの要素がありつつ他の役職。ちゃんと通じる言語の前提があるのであれば意識の統一はできると思う。Confluenceでできる。

質問 ユーザー体験をどう表現していったか?成果報酬・お祝い金。初期にそこについてくるのは、貧弱な体験だとユーザーは離れていく。初期は登録企業も少なかったと思う。大手の競合がいる中で、企業どういうふうにユーザー体験を強くしていったのか。
2006/4/15 最初の4月公開。応募はかなり少ない。企業側からきられることはなかった。ユーザーは後。企業を増やす営業活動を力いれたてそこを目指した。大手との勝負は挑まなかった。絶対やらなかった。違う方法、新しい方法を常に模索していった。模索している。

質問 情報共有基盤の話で、ツールの導入など
Confluenceを入れたから良くなったではなく、一部の人が使っても良くない。究極はアナログのおつきあい、会議体が大事。
アナログの付き合いと加速するためのデジタル。大きな組織になるとどうなるかわからないけど、お互いに発信していくことは大事。

質問 抵抗感を感じる人や反対する人達の対応や策
正直、抵抗はあまりなかった。肉食・草食。論理的に良いことを言えばメンバーは乗ってくれる。ラッキーだった。やり方を変えることに抵抗はあるので、スモールスタートや実際に成果を出すことを大事にしている。

質問 広告戦略。アナログ・デジタル含めて、効果的なところをざっくりと。
試行錯誤の中でやっている。もともこうもない。リスティングは圧倒的にスゴい。よく発明された。
ユーザーセグメントのセグメンテーションでターゲティングできていない。
欲しいユーザーにいかに届けるかが大事。検索しているユーザーが一番、広告したいユーザー。そこをものすごく緻密にやっていくことが効果が高い。

質問 オウンドメディア。意図。デジタルマーケティングブログ
エンジニアって勉強会やオープンソースなど、貢献の文化があるけど、他の業種ってあまりない。

質問 商品設計。デジタルマーケティングの差別化のインプットになっているとおもった。どんな気づきから商品設計に繋がるのか?
差別化を起こせているかは半分。マーケティングにしてもオペレーションの効率化を徹底している。
いかに緻密に細かく徹底してコントロールしていくかが重要。徹底の度合いは重要。これが差別化かも。
マーケティングとエンジニアが共同している感じ。
数値をきちんととってやっている。ソシャゲの緻密さと同じように分析している。

質問 優良のシステムの導入について。hipchat導入した。お金かかる。社内の上層部にお金を出させる方法。説得する方法。
スモールスタート。小さい部署で始めた。小額のお金とうで実績を出して広めていった。no-costかlow-costで。やっぱり、プチ反対しても、実際に使って、そのトライアルを大事にする。


最後に

こんな貴重な機会を与えてくださったリブセンスさん&DevLoveさんありがとうございました。
 


  

2014年2月12日水曜日

紺野 登さん監修の書籍に感動「脱でぶスモーカーの仕事術」にやられる


なぜ、正しいとわかっていても、実行できないのか?

この第1章のタイトルで、もう、やられる。
課題解決する際に『分析』や『洞察』ではなく、『強い決意』しか意味がないと述べている。ここにこの書籍の本質がある。
そして、読み進めると、下記のセンテンスが出てくる

あなたにとって最高のダイエットとは、あなたが続けられるダイエットだ。

あきらかなことと、簡単は別。分かっていても、実行できない
報酬などの喜びは後からやってくる、不快や試練がまず最初にある。
このダイエットの例えが最高に分かりやすい。続けられないものは意味がなく時間の浪費だ。危機感があると人はスイッチが入る。そうなる前に自分でスイッチを入れる方法として、習慣と可視化が重要であると説明している。覚悟・決意なんだろう。
これは「7つの習慣」に似ているかなぁ。
また継続する仕組みとしてゲームにするということも上がっている。つまり自らルールをつくりそれを楽しむということだ。

書籍のタイトルからは、まったく予測できなかったが、こんなにも刺激を受けて、共感しまくったことはない。私のベスト3確定だ。


戦略とは「何をしないか」を判断すること
「戦い」を「省略」することというのが最近ネットで話題に上がっていたが、
「戦わずして勝つ。孫氏の兵法」にも通じるのだと思う。

「品質、コスト、多様性、スピード」の4つを同時に追求するビジネスは、みな失敗する運命にある。
これって、アジャイルサムライの荒ぶる四天王( 品質、予算、スコープ、時間)と同じ考えだよね。


 誰よりもマネジャーが、人々のなかに本物のエネルギーや情熱や意欲を生み出すスキルを持っていなかればならない。

自分はこういった行動を心がけているが、周囲から見たら出来ていることと、まったく出来ていないことが多々あるのだろうなぁ。情熱や意欲などの人の感情や精神の部分は論理的ではないが、世の中の成功者を見てみると、必ずと言っていいほど、これらの能力を持ち合わせているという、青臭い話だけでは、全く意味がないが、最後の一押しをする手段としては絶対必須の能力なんだ。



 挑戦し、失敗する人がいる。しかし一度も挑戦しない人はそれよりはるかに多く、彼らは決して勝つことができない。

ビジネスマンとして昨年とは、いろんなことをやっているつもりだが、それを挑戦と呼んで良いのだろうか?まだまだだろうなぁ。どこに焦点を絞るか。面白い。


 キーパーソンが確実に同じ考えを持つようにする
キャズム理論のイノベーターとアーリーアダプターの16%に浸透しないと、その後のマジョリティには波及しないということと同じなんだと思う。キーパーソンの割合がどんどん増えていくことで、戦略の実行が現実味となっていく。
また、組織を団結させるものとして以下が掲げられている。

  • 目的/ミッション
  • ビジョン/方向性
  • 価値観/原則
  • 文化/行動規範



一夜限りの付き合い(取引)と恋愛(関係)
この例えを使って、取引と関係のアプローチの違いを詳しく説明している。サービス提供者側としては「取引」で短期的には成功することを望むだろうが、クライアント側としては、「関係」で、長期的視野に立った関係を望むだろう。「彼ら」と表現するか、「われわれ」と表現するか、関係であれば...  。形式や契約に焦点をあてるか、人の心というところに焦点をあてるか。そして、次のような展開がある。


『きみは優秀なトレーナーだ。だが優秀な従業員ではない』
チームプレーができるかどうかだ。これは自分が生きてきたエンジニアリングの世界にも通じるすごく分かりやすい表現だ。単なる寄せ集めのグループで働くか、方向性を共有できたチームとして働くか、その成果は大きく変わってくる。マネジメントする人にっとって、プライオリティの高い役割だ。

それから、重要なこと。ラスト2章は必読だ。


著名人の引用



成功とは情熱を失わずに次々と失敗を重ねて行く能力のことだ
ウィストン・チャーチル


子貢:『村人の全員が好むような人は、よい人と言えるでしょうか。』
先生:『まだよいとは言えない。』
子貢:『では、村人の全員から憎まれる人は、よい人と言えるでしょうか』
先生:『まだよいとは言えない。村の善人から好まれて、悪人から憎まれるような人がよいね』
論語より


2014年2月4日火曜日

プロフェッショナル論の本。起業家のように企業で働く


感想

プロフェッショナル論である。企業の中でも自分自身に芯を持ち、ビジョンを持ち、それに従って行動することで、起業することと同じように働くことができ、自分自身の価値、それも市場価値を高めることができるということが書かれている。今まで自分自身が考えていたことを文章にしてくれたと思う。まぁ、実践できているかどうかは別として。
ワークライフバランスなども、もちろん出てくる。その話の展開はひと味違っていて面白い。

この書籍の中で触れられていた、アップルのKnowledge Navigatorの動画を探してみた
当時(90年代前半)のビジョンで、すでに、今の生活を明確に映像化している。

Apple's Future Computer: The Knowledge Navigator
https://www.youtube.com/watch?v=9bjve67p33E#t=0

 


そしてそして話が変わるが、ギャップアプローチとポジティブアプローチがあるということが書かれている。これは、ソリューション・フォーカスと同じ考え方。プロブレムトークではなく、ソリューショントークをしようというもの。

ギャップ・アプローチ(問題解決・アプローチ)
1.問題を特定する
2.原因を分析する
3.解決方法を検討する
4.アクションプランを作成する

ポジティブ・アプローチ(ビジョン・アプローチ)
1.強み・価値を発見する
2.どうありたいか、最大の可能性を描く
3.現実的達成状態を共有化する
4.新しい取り組みを始める

それから、この本は31節あり、その最後に、著名人の明言が書かれている。これがその節の内容にマッチしていて、結構面白い。ここだけ読んでもいいかもね。


引用


キャリア・ビジョンを持つと、日々の仕事のやり方がそのビジョンを実現することに繋がっていく。

日本では、人のまねをして上手く立ち回る人間が評価され、イノベーターは損をする。なぜなら、彼らは失敗する、しかも立て続けに。そんなイノベーターを守るのが社長の役割。

彼女は何かおおきなものに突き動かされている、まさに使命を背負っていると感じられた。そのように、世の中で成し遂げたいもの、貢献したいものを強烈にもって、それを周囲に伝え、行動していると支援者が現れ、ともに実現してくれるように動いていくのだ。

できるかできないかを考えるとたいていのことはできないと思えてしまう。そうではなくて、やるかやらないかでしょう。




我々の間にはチームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。あるとすれば、スタンドプレーから生じるチームワークだけだ。互いに頼ろうとしてパフォーマンスを落とすな。突破口は、それぞれの自分の個人の力なんだ。

どんなに体調が悪くても、プライベートに心配事があっても、必ず講演や研修で高い評価を得なければならない。評価が低ければ二度と呼ばれることはない。他に代わってくれる人はいないし、言い訳も一切通用しない。だから、準備を怠らないし、体調も管理する。プロだから同然のことだ。プロとは『必ず成果を上げること』、そして『相手の期待を上回ること』だと思っている。

指示されたこと、自分の役割を行っているうちはリーダーシップは発揮されない。役割を越えて組織のために役に立つと思うこと、あるいは自身がやりたいと思ったことに一歩足を踏み出した時、初めてリーダーシップが発揮されるのだ。


単に自分のやりたいことを主張するのではなく、会社としてこれが必要だということを提案するからなんだ。そして、それを自分はこのように準備しているので、やらせて欲しいと主張する。つまり、会社のビジョンと個人のビジョンを重ね合わせているんだ。だから説得力がある。

自律の真の意味とは『仕事を自ら作り出して、結果まで含めて全ての責任を負っていると考えることだ。自分のキャリアや働き方は、会社や上司にコントロールされているのではなく、実は自分でそれを決めているのだと気づく。そうすると、周囲がどうであれ、自分が自律意識をもち、自分が変わることによって、周りの人や環境をも変えられるという真理に至のだ。

ひとつ確実にいえることは、リスクをとって難易度の高い仕事をやらない限りは、飛躍的な成長はないということだけだ。

失業保険給付期間が切れても職探しに奔走している人達に共通する3つの特徴
  1. 学習しない
  2. 受け身で業務をこなしてきた
  3. 組織に同化、同質化している


仕事でクリエイティブに活躍する人は、プライベートでもクリエイティブに生活しているんだ。なぜなら、プライベートで様々な挑戦をし、結果的に新しいネットワークを作っている人は、そこで仕事へのアイデアを得ているからなんだ。

著名人の引用


七転八倒、のた打ち回った揚げ句の成功体験で、人は成長する。それが、私自身が感じたこと。人の成長が組織の成長なんだよ。
南場智子(ディー・エヌ・エー創業者)

優れた経営者、組織のリーダーというのは、道なきところに道をつくる人だと思うのです。目の前に壁が立ちふさがっていたら、それこそ、地下に坑道を堀り、空を飛び、海を泳げばいい。目標に到達すれば、どんな手段だっていいわけです。
冨山和彦(経営共創基盤代表取締役CEO)

人生において、万巻の書を読むより、優れた人物に1人でも多く会うほうがどれだけ勉強になることか。
小泉信三(元慶応義塾長・経済学者)

新しいステージに立つと、自然と新たな目標が見えてくる。その繰り返しです。
長友佑都(サッカー日本代表)

英語でいうコンフォートゾーン、居心地のいいところにいては、ダメなんです。そこには学びがありませんから。常に自分にチャレンジして、常に違和感がある環境にいて、常に学び続ける。
伊藤穣一(MITメディアラボ所長)


他人の意見ではなく、自分の中の声に耳を澄ませなさい。そして、最も大切なのは、自分の心と直感に従う勇気を持つことです。
スティーブ・ジョブズ(アップル創業者)



2014年2月3日月曜日

強いチームはオフィスを捨てる。そんなチームになりたい。


感想


37シグナルズが考える理念や行動規範は、最高に刺激的だ。前作の「小さなチーム、大きな仕事」は4冊も買って、メンバーに配ったことを思い出した。

今月、メンバーの1人が在宅勤務を開始しようとしていたので、このタイミングで出会えてよかった。自分自身、古い考え方に凝り固まっていたようだ。

リモートワークに関して、まったく新しい視点が得られた。

リモートワークとは、
  • 時間と場所に縛られない働き方。
  • 社員の生活の質を向上させるもの。
  • 成果が今以上に見えるようになる。
  • 実力のない人間たちがあぶり出される。
  • アイデアを生むための遊びを推奨する。
  • 働かないのではなく、働きすぎることを心配したほうがいい。

そして、これを実行するには、やはり同じ価値観を持つ人達をバスに乗せる必要があり、仕組みとして、それぞれのメンバーとのコミュニケーションが相互にできるようにしなければならない。そのように工夫し続けなくてはいけない点も重要なことである。
ビジョナリーカンパニーに出てくる「バスに乗せる」という考え方は、またまた出てきた。経営って、文化を維持することや、時には壊すこと、変化を恐れず進展させていくことに、相当力を入れていかんといけないんだ。

通勤時間の話題が出てくる。私の場合、片道1時間15分。1日2時間30分。1週間で12時間30分。年間約50週で600時間オーバー。1年間に600時間も通勤に費やしているのか。アホらしい。でも読書できるからいっか。いや良くない。ふぅー。

著者のTEDでの動画
ジェイソン・フリード:なぜ職場で仕事ができないのか
http://www.ted.com/talks/lang/ja/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.html



引用

リモートワークに必要な技術は、けっして難しいものじゃない。必要なツールの使い方を学ぶのに、時間はほとんどかからない。必要なのは、やってやろうという意志だ。古いやり方を捨てて、前に進もうという決意だ。

リモートワークは、社員の生活の質を向上させるためのものだ。

世の中の大企業は、驚くほど古くて非効率なやり方のまま、何年も生き残っている。... 昔ながらの大企業のやり方を見ていても、生産性については何も学べないということだ。
大企業はたいてい、足並みをそろえることが大好きだ。だから業界の中で抜きん出るには、ほかと違うことをやればいい。

そもそも大事なのは、全員を決まった席に決まった時間だけ縛り付けておくことだろうか。それとも、全員がうまく成果をだせるようにすることだろうか。もしも後者が大事なら、好きなやり方で働いてもらったほうがいいに決まっている場所と時間で評価するのではなく、仕事の内容でその人を評価すればいい。

リモートとは単に遠隔地という意味ではなく、時間と場所に縛られない働き方のことだからだ。

ミーティングとマネジメントのせいで、オフィスでは仕事が進まないのだ。ミーティングがなく、うるさい上司もいないほうが、確実に仕事がはかどる。だからこそ僕らは、こんなに熱心にリモートワークをすすめているわけだ。

リモートワークに慣れていないマネジャーは、部下が働かないのではないかと心配する。でも本当は、働きすぎることを心配したほうがいい。部下の様子が見えないので、気づいたときには完全に燃え尽きていたということにもなりかねないからだ。

いい仕事に必要なのは、朝から晩まで仕事のことしか考えないロボット集団ではない。技術だけを追求するのは浅はかだ。スマートな問題解決や最新のデザインは、技術と人生経験の交わるところに生まれる。


リモートワークになれば、使えない人材はすぐに明らかになる。経営はまず人選ありき。不適切なメンバーをすみやかにバスから降ろし、適切なメンバーをバスに乗せよう。

みんなが自分の判断で行動できるようにする。承認なしでは行動できないほど信頼のない社員ばかりなら、あなたの会社は不適切な人間を採用しているということだ。


リモートワークの本当の危険は、働かないことではない。働きすぎてしまうことだ。



リモートワークは、すぐ目の前にある。後戻りのできない変化が起ころうとしている。あとは、いつそこに飛び込んでいくかだ。アーリーアダプターとして時代を先取りするか、その後のブームに乗っていくか、出遅れて後からついていくか、それとも完全に乗り遅れるか。時代を切り開くイノベーターたちを乗せた船は、すでに港をでてしまった。でもアーリーアダプターのための船は、まだ席に余裕がる。今こそ、乗り込むチャンスだ。



はじめは無視され、次に笑われ、それから争いになる。そして最後に、君は勝つ
モハトマ・ガンジー


2014年2月1日土曜日

自分の中に軸を持つことの大切さ。「カイジ『勝つべくして勝つ! 』働き方の話」読了。



「カイジ『勝つべくして勝つ! 』働き方の話」読了。

感想


  • 問題の先送りはしない。
  • 今を生きる。明日はこない。
  • 本気で覚悟して腹をくるって仕事をする
  • 仕事を楽しむべき、でも楽な仕事をすることとは違う
  • 自分の価値を高める努力を怠ってはいけない
  • 自分の軸を持つこと
  • 行動できないことは分かったことにはならない
  • 絶対に勝つ方法などない。考え抜いてやって負けてもしようがないと諦める
  • 個人にもビジョンが必要で、やりたいことをやる。
  • お金のために生きない。
  • 目先の意味のないヒットを打ってもショウガない。意味ある課題解決に繋がる凡打の方が価値がある



引用


『明日にしよう』というたびに、人生を無駄にしている

現代には、夢みることもせず、行動することも、チャレンジすることもなく、夢の中で生活しているように『なんとなく』過ごしてしまっている人が多すぎると感じています。

決断をしなければ、失敗が明らかになりません。一方で、決断をして失敗すれば、それが明らかになってしまう。そのため、決断することを避けて、『無難』に過ごそうとしています。


その目標や夢をリアルに感じられるところまで自分が行かなければいけません。


ビジネス書を読んで内容を理解しても、それは単なる『わかったつもり』です。ビジネス書を読んでもそれだけでは仕事のできる人にはなれません。それは行動に移していないからです。頭で理屈を知っても、実際にやってみると随分違います。わかっていることと、実際にやってみることの間には大きな開きがあるからです。

本当に学びになるのは、真剣に自分のお金や時間を張ってみて、ヒリヒリするような感覚の中、決断していく時です。

他人と同じでは、”それなり”の評価しか得られません。みんなと同じことをやっていれば安心です。しかしそれでは”それなり”にしかなりません。... 『独自路線の積み上げ』か『圧倒的な積み上げ』か。どちらかを選ばなければ、高い評価をしてもらえないのです。

最初からその仕事を『得意』と感じている人なんていません。最初は不安で不安でたまりません。強いストレスも感じるはずです。しかし、それを乗り越えた結果、不安がなくなり、ストレスが減っていくのです。そしてやがては”安心領域”になっていくのです。その人が『得意なことだけをやって生活できている』のは、そうやって安心領域を作ってきたからです。

勝つ事は大事。でも確実にかつものなんてありません。うまくいく前提の時でしか勝負できず、確実に勝てるものしか手をだせないとしたら、何もできません。なんにも始められないのです。ここでポイントなるのは、... 『勝った時に得られるメリット x 勝つ確率』の期待値です。

世界中の野球選手が10割打てないことを悩まないのと同じように、ビジネスの世界でも10割を狙うことがそもそも論外なのです。


『勝つために必要なのは、相手を選ぶことだ』と言われることがあります。... それもひとつの考え方ではありますが、この戦略を取れるのは、別の場所で自分を鍛え、常に自分を高めていっていることが前提になります。

意志を持ち続けられる人は、使ってしまった意志を意図的に回復させられます。同時に、意志の力をかりずともその行動ができるように整えてから行動に移します。

  • 一流は、内なる声に従い、軸を持って正しく、強く行動する
  • 二流は、世間の評価を得たいがために、自分と周囲を欺き、浮つく。
  • 三流は、世間の評価を得る基準に達しない。

『好きな仕事をしよう』『仕事を楽しむべき』というのは、『楽な仕事をしよう』『楽して金を稼げる仕事を選ぼう』ということではありません。

明日死ぬと思って 生きなさい。永遠に生きると思って 学びなさい モハトマ・ガンジ



データからガンバ大阪ヤットのすごさを客観的に証明



2013/12/04 ベルサール神田で開催された
DATA SCIENTIST SUMMIT 2013(http://event.shoeisha.jp/dss/20131204/)
にて、「A-7:一億総データサイエンティスト時代に向けて」
ではじめて、西内 啓 氏の講演を聞いた。
話の展開力や、リズム感など、魅了されたことが記憶に新しい。

西内氏は、ベストセラーの「統計学が最強の学問である」の著者であることは知っていたが、他の書籍のことは全く知らなかった。

自分の好きなサッカーネタとかぶっているので、ずっと読みたいと思っていた。


  • 第1章 データから読み解く一流プレーヤーの技術
  • 第2章 データを使って隠れた才能を探し出す
  • 第3章 データで振り分けられるプレーヤーの役割
  • 第4章 データが教える得点につながるプレー
  • 第5章 データが示す勝敗を左右するプレーヤー
  • 第6章 データが明らかにするサッカーの気になる疑問



目次が上記のようになっており、読みすすむ上で、この目次構成の展開力の素晴らしさにうなずいてしまう。
各章で疑問に思ったことが、次の章に繋がるように気持ちよく誘導され、疑問がどんどん解決されていく。


得点ランキングの上位プレーヤーは、やはり数字上でも良い結果がでるのだが、データの分析では、日頃スポットがあたっていない、優良選手や、見えない貢献を明らかにしてくれている。これは結構玄人好みの結果をもたらしてくれる。
ただ、2012年の書籍で、2011年のJリーグのデータなので、私自身の当時のJリーグの記憶が曖昧であることが悔しい。

データによるランキンングにはじまり、主成分分析、クラスター分析、回帰分析、ステップワイズ法、などを使いながら、隠れた才能を持つ選手をデータから発見したり、得点に繋がるプレーを分析し、次には勝敗を左右するプレーヤーへと展開している。このような展開力によって、本書にぐいぐい引き込まれていく。

本書の解析は平均的に有利になるための答えは提示できたとしても、絶対に勝つための答えや、まして絶対に優勝するための答えを与えるわけではない。... 優勝するかどうかなどといった運命を左右するのは、しばしば確率的な有利不利を越えた何かであるのである。

最後の方では、現代統計学の関連性からの予測だけでは、まだチームを優勝させることが簡単ではないということも明言しており、優勝させるためには、オフザボールの選手の動きも重要であることを示唆している。

タイトルにもあるように、客観的なデータ解析結果からも遠藤選手のずば抜けた結果が見て取れる。勝率オッズとドロー率オッズから117%という勝ち点の根拠が、丁寧な説明とともに記載されている。