会社を辞める必要なんてない。「1万円起業」さっくり読める起業の本。

「1万円起業 -片手間で始めてじゅうぶんな収入を稼ぐ方法-」読了。

感想

もよりのAYUMI BOOKSで、第2位だったので、ついつい買ってしまった。後悔はないなぁ。

大きなビジネスではなく、マイクロビジネスを企業する方法と成功事例を紹介した書籍である。
・会社を辞める必要もない。
・情熱を傾けられるものから始める。
・心の迷いや不安が大敵なだけである。
・考えすぎて足踏みをしないように。
・もし、成功すれば続ければ良いと。
ただ、それには、ある程度、方法論があって、それがこの書籍に書かれている。例えば、計画で未来を埋めすぎないために、A4用紙1枚にビジネスプランをまとめる方法だとかだ。
スタートアップの書籍に書かれているような方法論や、顧客との関係性や、ビジネスになりうるかどうかなども、柔らかい文章と実際の成功者の言葉で補いながら、読みやすく書かれている。目次がそれを表している。
　1.気がつけば、起業家
　2.さあ街で売ろう
　3.利益を増やす次の一手

マイクロビジネスがうまくいく「たった3つのルール」として、最初の１つが「共通部分を探す」ということだ。自分の得意分野と市場のニーズの共通部分が大きければ大きいほどビジネスとして成り立つというわけだ。

以下の成功者の言葉は、心に響いた。

「結果がどうあれ、このビジネスを始めたのは正解でした。ビジネスを軌道に乗せるために費やした労力、努力、そして犠牲は十分報われましたから」

「ええ、毎日。いちばんいいのは、朝起きたときよりももっとワクワクしながら眠りにつけることです。来る日も来る日も、私は自分が夢中になれて、私だけでなく他の大勢の情熱もかきたてる仕事をつくることに専念しているんです」

引用

行動計画は働かずに済む方法を教えるのではなく、よりよい仕事をするためにある。目指すのは他人が喜んであなたにお金を払いたくなる価値あるものをつくり上げることだ。

めずらしいのは、その4つのささやかな能力が１人の人間に集まったことだ。価値ってものは、そうやって生まれるんじゃないかな

宇宙飛行士は、ずば抜けた能力あって、どこかに欠点があるよりにも、どんな分野でも平均的である方が採用されるというのを思い出した。
山崎直子さんだったかなぁ。この能力がずば抜けてたと。スーパー平均人間って。でも宇宙飛行士になるくらいなので、もともとの平均が高いんだろうけどね。
Tokyo FMのAvantiだったかなぁ？



価値

価値とは「人々の役に立つこと」だ。マイクロビジネスを立ち上げたいと考え、誰かの役に立とうと努力しはじめるなら、あなたが進んでいる方向は正しい。

大切なのは「価値」は消費者が感じる「感情的な必要性」に結びついているということだ。売り手はよく、「私たちの商品の特徴は...」と語るが、客が受けるベネフィットについて語る方がはるかに説得力がある。

（情熱＋スキル）x （問題＋市場）＝ビジネスの機会

情熱やスキルだけではなく、課題や市場ニーズやなどをしっかり考える必要があるということも書かれている。はじめは趣味でも良いのかもしれないが、成長させる方法や、KPIを持つことやそのタイミング等もしっかり書かれていた。



勘違い

「人に魚をとってやれば、その人は一日生きられる。魚の捕り方を教えれば、その人は一生生きられる」というものがあるが、これがすべての元凶だろう。
腹をすかせた漁師が相手なら、このことわざは正解だ。しかしビジネスにおいては、これではうまくいかない。ほとんどの顧客は、魚の捕り方を習いたいとは思っていない。1週間休みなく働いた後でレストランにいくのは、何もかもやってもらいたいからだ。

どこでも仕事ができるという誘惑に目がくらんで、野心あふれる起業家の多くは、「仕事」よりも「どこでも」という部分に注目しすぎている。「どこでもできる仕事はなんだろう」と考えて、ビジネスを始めようとする。これは順序が逆だ。

旧式のマーケティングは「説得」に基づいているが、新しいマーケティングの基本は「誘うこと」だ。

魚の例えは、良かったなぁ。これを勘違いしていては、ビジネスとして成り立たないのだろう。

著名人の引用文

情熱が君を動かすなら、理性に手綱を握らせておけ

ベンジャミン・フランクリン

あ、「伝え方が9割」なのか!

自己中心的ではいけない、伝えるには共感が必要である。

「伝え方が9割」読了。

最寄りのAYUMI書店で第3位だったために衝動買いしてしまった本だ。
世の中にある心に残るコピーを、独自の視点で分析した方法がかかれている。表紙を開いたページにある超縮小版は、思い出すためにはスゴく良い。

以下の3章構成になっている。

• 第1章 伝え方にも技術があった!
• 第2章 「ノー」を「イエス」に変える技術
• 第3章 「強いコトバ」をつくる技術

第1章で、伝え方には、誰も教えてくれなかったけど方法論があるということを説明し、第2章で、一日に平均22回のお願いをしているらしいので、それをイエスと言ってもらう確率を上げる技術について、そして第3章で「コトバエネルギー」で人の感情を動かすということを述べている。

コトバはもともと相手に届けるために作られたもの。どれだけ正しくても、届かなければ役割を果たしません。古き良き言葉を守る、ということを続けることはカンタンではありません...でも言葉というのは、変化しつづけるものです。言葉は...これからも変化しつづけるでしょう。

「ノー」を「イエス」に変える技術の答えは、相手の中にあります。... 「お願い」は、あなたのコトバではなく、あなたと相手の共作なのです。あなたのハッピーと相手のハッピーをいっしょにつくりあげることなのです。... この技術は、決して楽勝で人生を過ごす技術ではありません。そう思った瞬間、うまくいかなくなります。これは相手のことを想像する技術、言い換えれば、相手への愛情を表現する技術です。

人は規則では動きません。人を動かすのは「感動」です。

伝えるということは、１人ではできないのだ。相手がいるから伝えるという行為が発生する。つまり、答えは自分の中にはないんだなぁ。相手の中にある。どれだけ相手のことを思いやれるかが重要なんだろう。そうなのだ！相手の中なのだ！自己中心的であっても言葉は届いていかない。



「相手の好きなこと」、「選択の自由」、「チームワーク化」、「サプライズ法」、「ギャップ法」、「赤裸裸法」を使ってみよう。

勉強会参加メモ：DevLove「あたりまえを、発明しよう。」を支える開発 -リブセンスさんから学ぶ-

日時：2014/02/19 (水) 19:30 - 22:00
URL：http://devlove.doorkeeper.jp/events/8631
場所：DRECOMセミナースペース「しぇあスペ」
概要：「スタートアップ開発とサービスを支える技術」。 開発組織を育てるための取り組み、サービスを広く届けるための仕掛け、そしてサービスを支えるフロントエンド技術にフォーカスをあてたお話。

感想

大雪の可能性があったので、運営の人達は、開催まで気を揉んだことは容易に想像できる。開催してくださったことに感謝。大変勉強になった。

会場は、DRECOMさんの「しゃあスペ」のオシャレ感最高。超カッコいい。こんな奇麗なスペース。スゴい。

そしてそして、受付でリブセンスさんのステッカーを貰った。色味がすごく好きだ。

今回の3名の登壇者の話の中で、私の好きな書籍もたくさん登場していた。かなり私独自の感想かもしれないが、私の勝手な解釈で下記書籍の内容を実際に先行して実施しているという貴重なお話だった。

　「イノベーションのジレンマ」＋
　「リーンスタートアップ」＋
　「リーン開発の現場」＋
　「アジャイルサムライ」＋
　「グロースハッカー」＋
　「ザ・アドテクノロジー」
　＝ 「笑顔」

つまり、成果報酬型という破壊的イノベーションでスタートアップし、スモールスタートでフィードバックループを回し、組織の枠を越え、越境して価値を世の中に提供していき、そして、アジャイルプラクティスを使いエンジニア・デザイナが恊働し、アドテクノロジーを活用し、プロダクトの中にチャネルやマーケティングを入れ、エンジニアのスコープとして位置づけ、グロースするために、マーケティングをプロダクトと一緒に考えていく。（あはっ1文が長い）

組織のこと、開発のこと、スタートアップのこと、グロースのこと、フロントエンドエンジニアのこと、アドテクノロジーのこと、マーケティングのこと、リブセンスさんの魅力が至る所に詰まっていた気がする。こういった企業風土・文化の会社が日本をイキイキとさせていくのだろう。笑顔で仕事をするって最高だ。

紹介されていた資料など色々

ビジョン

http://www.livesense.co.jp/company/logo.htm

リブセンスの「未来のあたりまえ」のムービー

これは本当にあたりまえなのか？
「あたりまえ」に疑問をもつ。
世界にはまだまだ新しい当たり前が必要だ。
新しい幸せは、新しいあたりまえの中に眠っている。

http://info.livesense.co.jp/news/1189.htm

TECH AND DESIGN

http://made.livesense.co.jp

Starbucks Customer Experience Map

参照元 Shmula.com

http://www.shmula.com/customer-journey-map-continuous-improvement/10494/

Gartner Digital Marketing Transit Map

参照元 Gartner

http://www.gartner.com/technology/research/digital-marketing/transit-map.jsp

Display Advertising Technology Landscape(JP/2013)

JP_Chaosmap 2013 Spring from Hiroshi Kondo

参照元

http://www.slideshare.net/HiroshiKondo/chaosmap-2013

Confluence

https://www.atlassian.com/ja/software/confluence

HipChat

https://www.atlassian.com/ja/software/hipchat/overview

引用

広告は平凡な製品やサービスをつくってしまったことに対して、あなたが支払う代償である　by Jeff Bezos

マーケティングは販売に注力するのではなく、むしろ販売が不要なほど魅力的な製品の開発に注力すべきだ　by Philip Kotler

後日追記 当日のスライド

 

エンジニアから強いスタートアップ企業をつくるには
CTO 平山宗介氏
https://speakerdeck.com/livesense/enziniakaraqiang-isutatoatupuqi-ye-wotukuruniha

 

 

 

少数精鋭でもプロダクトを多くのユーザーに届けられるデジタルマーケティング
取締役 桂大介氏
https://speakerdeck.com/livesense/shao-shu-jing-rui-demopurodakutowoduo-kufalseyuzanijie-kerarerudezitarumaketeingu

 

 

 

アジャイル開発のためのマークアップ
デザイン部 フロントエンドエンジニア 植村建太氏
https://speakerdeck.com/livesense/aziyairukai-fa-falsetamefalsemakuatupu

文字お越しをつらつらと

19:40 - 20:10 「エンジニアから強いスタートアップ企業をつくるには」CTO 平山宗介氏

CTOに就任してからの2年間、スタートアップ企業をエンジニアから強くするべく行った取り組みを、 “システム基盤構築” と “エンジニアドリブン文化の形成” という観点からお話しさせて頂きます。

強いスタートアップ企業だよ！

数年間、がんばってきた。その過程を話したい。

社内の意識のずれを、改善すべく、この動画をつくり、一丸となってがんばろう。CIを新しくした。あたりまえを発明しよう。

リアルな課題を解決し、多くの人が長く、あたりまえのように使うサービスをものづくり力を軸に展開する次世代ベンチャー

成果報酬

　ジョブセンス

　ジョブセンスリンク

　ジョブセンス派遣

不動産

　door 賃貸

転職会議

エンジニアってどういう感じなの？

　三浦海岸で合宿。雪で帰れなくなってしまった。

　リブセンスパーカー作った。

ものづくりの会社。

　正社員： 97名

　エンジニア・デザイナ38名。40％

　多様な会社から集っている。

エンジニアから強いスタートアップエンジニア企業に

　LIVESENSE made

　デザイン、テクノロジー、マーケティングを駆使しながら価値のあるものづくりをしていこう

エンジニアチームのフォーメーションの変遷

　2年間で4つのフォーメーションの変遷があった

　　1.受託
　　2.開発部枠強化

　　3.マトリクス

　　4.開発部解放

1.受託

　　　事業部毎の縦割り。横串もあったけど基本事業部

　　　ビジョンミッションが不明確、チーム間に大きな溝、チームとして動けていない

2.開発部枠強化

　エンジニア部門の横軸強化

　　目的

　　　1.情報共有基盤の導入と文化の醸成 Confluence/HipChatの導入

　　　　みんな積極的に発信するようになった

　　　2.各レイヤーでのビジョンの明示化

　　　　全体戦略とプロジェクト戦略等を見える化した。資料等もアップして総括等を徹底

　　　　今の状況を見える化して次にどう行動しようかを考える材料

　　　3.タイムサイクルとメンバー役割の明確化

　　　　月次、週次、日次でなにをやるかを明確化していった

　　　4.自律的な改善文化の構築

　　　　タスクフォース。

　　　　もやっとしているところは誰かが直してくれるのを待つのではなく、みんなで協力し合って直していく。

　　　　クオーター頭に現状の課題点の洗い出し。クオーターいっぱいつかい、協力しあって改善活動

　　　　　メディア開発実践

　　　　　インフラ業務改善

　　　　　コードレビュー整備

　　　　　デザイナ協業改善

　　　　　セキュリティ強化

　　　　グロースできる力を育成していく。

　　　　エンジニア自らが勉強していく。スピーディに回していく。文化の醸成ができた。

　　　この4つが結構良く回った。シャンパンあけたり、ポスターつくったり、リリースしたあと、がんばったら喜ぶ。

　　　

　　顕在化していた課題の解決

　　　Good意識向上、リズム確率、ツール整備、基盤整備、サーバー増強、採用強化

　　　Bad「俺らエンジニアだから」のセクショナリズムもあった。内向きもあった。

 　　　エンジニア文化の種まき完了したフェーズ

　　　　

3.マトリクス

　横串を強くしたことによってセクショナリズムの弊害があった。事業の成長にがんばろうを強化。

　マトリクスによりレポートラインが複雑化していった。

　階層化が発生して、事業ユニットとエンジニアがミスマッチしてしまった。事業構成も流動的に変わっていった。

4.開発部解放

　2014/1から。

　エンジニアを事業部に配置した。横断担保としてCTO室。CTO室でエンジニアの文化やR&Dなどを担保

　　エンジニア文化維持、高度技術提供、採用、インフラ基盤

　　今のところ良い感じ。

　　シナジーを生み出す組織になっていきたい。

エンジニアから強いスタートアップ企業を作るには？

　絶対的な方法論やあるべき組織体制 というものは存在しない気がする

　現状に向き合って解決していくことが大切ではないだろうか

　ドライブするのが開発。事業フロントではなく交差したイチにいることが多い。

　背景を理解してプロとしてやるべきことをやるのが強いチームだろう。

TECH AND DESIGN

http://made.livesense.co.jp

20:10 - 20:50 「少数精鋭でもプロダクトを多くのユーザーに届けられるデジタルマーケティング」 取締役 桂大介氏

「いいものをつくればユーザーに使ってもらえる！」
そんなふうに考えていた時期が私たちにもありました。創業期から現在に至るまでを振り返り、リブセンスの成長を支えたデジタルマーケティングの全容をお話します。

エンジニアでマーケティングやっている人って少ない

　宣伝活動

　広告費用

　営業訪問

　広報活動

広告は平凡な製品やサービスをつくってしまったことに対して、あなたが支払う代償である

Jeff Bezos

マーケティングは販売に注力するのではなく、むしろ販売が不要なほど魅力的な製品の開発に注力すべきだ

Philip Kotler

きちんとした製品をつくれば、広告は必要ない

　広告費に費やしたお金を製品開発に使った方がいいだろう。

　広告って本当にいらないものなのか？Appleも差別化しているけど、広告をうっている。どういうものか＿

　優れた広告は優れたプロダクトを加速させる。ブースターになれば広告にも価値はある。

　良くないプロダクトは広告費を費やしてもうれないけど。

マーケティングは「優れたプロダクト」「優れた広告」を明らかにする技術。

ジョブセンスのお話

　つかってもらわないとわからない良さ。

　お祝い金制度。貰っている人のリピート率高い。差別化できている。自動的に広まっていくか？そんなことはない。

　ゲームの話してもアルバイトサイトの話題は人に教えたりしない。　プロダクトによってバイラルが馴染むかどうかはある。

　マーケティング活動には力をかけてやっている。

マーケティングの結果

　人に受け入れられる。人のニーズを掘り起こせる。

デジタル化と一体化

伝えたいこと1  マーケティングはデジタルで透明化される

　カスタマージャーニー

　　Starbucks Customer Experience Map

　エゴサーチ

　アプリレビュー

　　ユーザーのタッチポイントやインサイトを図にした。行動の指標化と改善していく仕組み。

　　タッチポイントのインサイトは見えなかった。ユーザーの気持ちをしることが昔は出来なかった。

　　オンライン上でやる場合には、結構透明化できるようになってきた。増えてきた。

　ユーザービリティテスト

　トランザクションユーザーログ

　　紙の時代には、ユーザーの属性や採用結果は分からなかった。

　莫大なコストのユーザー調査やレビューが、簡単に取れるようになった。

伝えたいこと2  宣伝活動はプロダクトに一体化された　　

 　web2.0まではあまり大きな転換はなかった。一部の特権が民主化した。

　しかし、Web上でものを発信しない人がいない。バイラルでコンテンツが出回る。

　チャネルやマーケティングがプロダクトの外にあったのが、プロダクトの中にはいってきた。

　バイラルの中でグロースハック。これが代理店ではなく、プロダクトの中に入れ籠む。エンジニアのスコープ。マーケティングをプロダクトと一緒に考えていく。

　プロダクトのスコープに入れちゃう。エンジニアがマーケティングに加担する。

The Lean Startup

　フィードバックループ。

The Lean Markething

　マーケティングも同じ。プロダクト制作とマーケティングも一緒。代理店に丸投げではなく、リターゲティング。

とはいえ、デジタルマーケティングのことを考えると複雑。デジタルマーケティングマップ。

ものすごい複雑。もっと言ってしまえば、広告だけを取り出すとカオスマップになる。
　Display Advertising Technology Landscape(JP/2013)

アトリビューション分析

　１人のユーザーがサイトにきてコンバージョンした。1回でっていう人はいない。入って、出て、検索で入って、平均で何日間か検討して、最終的にコンバージョンする。出たり入ったりを何回か繰り返す。

　どの広告がどれくらい貢献したかが、アトリビューション分析。　　Google Analiticsでは限界で自社開発。Redshiftなどのビッグデータ基盤を利用中。

ムズしい？ややこしい。アドテク業界は慣れ親しんだ言葉が少ない。

　リスティング広告の在庫連動

　ページ到達によるクリエイティブの出し分け

　クロスデバイスの統一ユーザーとラッキング

なので、

　だからこそ、エンジニアからマーケティングを見直そう。

　それは、きっと、優れたプロダクトを加速させる。

最終的には実装はエンジニアがやることだし、カバーできない場合は　自社の分析ツール作るし、できるできないの判断はエンジニアじゃないと難しいでしょ。

　ユーザーの一人ひとりの体験を良くしたいというエンジニアは多い。しかしそれの上、多くの人に使ってもらいたいと思うようにフォーカスしていきたい。

21:00 - 21:30 「アジャイル開発のためのマークアップ」デザイン部 フロントエンドエンジニア 植村建太氏

新規サービス立ち上げ時に直面したフロントエンドの課題に対する取り組みで得た経験を通じ、スタートアップにおいて必要な“フロントエンド開発の原則”をお伝えしたいと思います。

 

転職会議（http://jobtalk.jp)

フロントエンド・エンジニア

わたしとアジャイル開発

アジャイル開発とマークアップ

プロダクトデザイン

フロントエンド・エンジニア

　ワイヤーフレーム

　CSSの設計

　javacscript

　cacuuをつかって作成

　なんとなくLEGOのパーツづくりに似ている

　エンジニアのサポートが充実。

　　

わたしとアジャイル開発

　ほんの少し前は、静的ページでコーディングしたものをエンジニアに渡していた。アジャイル本を傍観していた。

　マークアップエンジニアは画面を提供するだけで仕事している感があった。

　社内でもアジャイル開発が本格化、イテレーション会議。エンジニアの使っている単語が分からなかった。

　エンジニアの読む本を読むようになった。

　デザインをアジャイルに組み込むイメージがつかなかった。

　潜在的な問題をかかえたままプロジェクトを回していくのは辛い。いざやるときのコストはかかりまくる。

アジャイル開発とマークアップ

　必要最低限の機能。イテレーションで小さく回していくとエンジニアは考える。

　デザインでは？構成が変わると全体の手直しが必要となる。

　デザインの文脈によって、全体的にテンプレートに変更を加えても良いのか？

　　イテレーションで終わるのであればOK.

　　長期的な視点が必要な場合、細かく機能を分割して各イテレーションでやる

　ひとりウォーターフォール感、半端ない気持ちになってしまう。

　意識していること

　　1.後回しにしてしまいがちだが、会議前の準備はしっかり

　　2.PJTを横断することで作業効率が下がりやすいことを自覚

　　3.MTGに参加する意義がある

　　4.今やらなければいけないことに優先順位

　　5.健康

　アジャイル開発におけるデザインとマークアップ

　　デザイン込みのベロシティを測るのがメチャクチャ難しい

　　デザインはストーリーをタスクに分解しにくい

　　ストーリーへの着手のタイミングがずれる

　　開発だけできてるけど、デザイン未着手みたいなのがバックログに溜まりだす

　議論は3倍くらいが丁度良い。

プロダクトデザイン

　アジャイル開発は１つの方法であって、デザイナーがどう関わっていくのかというのは、難しく考えてしまう。

　LeanUXの思想がそのままアジャイル開発に落とし込めれば良いが、1つのチームで動くのは問題がある。

　プロダクトデザインを大事にしていければいいなぁ。

　PDCとか静的なデザインとか、コーディング規約とかじゃなくて、本番サイトを製品として見よう。

　デザイン、フロントエンド領域、バックエンド領域に分けてきたけど、領域を横断しよう。

　HTMLやCSSの勉強会を開き、簡単なコーディングならメンバー誰でも出来るような環境を目指す。

まとめ

　スタートアップってリソースが限られる。デザインが外注になる。専属のデザイナーがついて、フロントエンドエンジニアがついて、っていう文脈になってきている。サイトの改善スピードって全然かわっていくよねっていう話を良くしている。

21:30 - 21:50 リブセンスにイロイロ聴いてみたい 

質問　サービスを長くしようとして、始めるためのハードルがあがった時、サービスの品質って、スタートアップだと相反するのではないか。工夫している点。

新規事業を出す。年に1、2本。ちゃんと市場を調査して、少数精鋭。スピードも大事。ちゃんと慎重にして出すようにしている。組織論にも繋がる。息切れしちゃう。確実にいけるものを長期視点で見る。それをちゃんとやり続ける組織が良い組織だろう。

質問　エンジニアの中での情報共有はあったが、営業とエンジニア、デザイナとエンジニアの共有の仕組みは？

セクショナリズムが発生してしまう。エンジニアの要素がありつつ他の役職。ちゃんと通じる言語の前提があるのであれば意識の統一はできると思う。Confluenceでできる。

質問　ユーザー体験をどう表現していったか？成果報酬・お祝い金。初期にそこについてくるのは、貧弱な体験だとユーザーは離れていく。初期は登録企業も少なかったと思う。大手の競合がいる中で、企業どういうふうにユーザー体験を強くしていったのか。

2006/4/15 最初の4月公開。応募はかなり少ない。企業側からきられることはなかった。ユーザーは後。企業を増やす営業活動を力いれたてそこを目指した。大手との勝負は挑まなかった。絶対やらなかった。違う方法、新しい方法を常に模索していった。模索している。

質問　情報共有基盤の話で、ツールの導入など

Confluenceを入れたから良くなったではなく、一部の人が使っても良くない。究極はアナログのおつきあい、会議体が大事。

アナログの付き合いと加速するためのデジタル。大きな組織になるとどうなるかわからないけど、お互いに発信していくことは大事。

質問　抵抗感を感じる人や反対する人達の対応や策

正直、抵抗はあまりなかった。肉食・草食。論理的に良いことを言えばメンバーは乗ってくれる。ラッキーだった。やり方を変えることに抵抗はあるので、スモールスタートや実際に成果を出すことを大事にしている。

質問　広告戦略。アナログ・デジタル含めて、効果的なところをざっくりと。

試行錯誤の中でやっている。もともこうもない。リスティングは圧倒的にスゴい。よく発明された。

ユーザーセグメントのセグメンテーションでターゲティングできていない。

欲しいユーザーにいかに届けるかが大事。検索しているユーザーが一番、広告したいユーザー。そこをものすごく緻密にやっていくことが効果が高い。

質問　オウンドメディア。意図。デジタルマーケティングブログ

エンジニアって勉強会やオープンソースなど、貢献の文化があるけど、他の業種ってあまりない。

質問　商品設計。デジタルマーケティングの差別化のインプットになっているとおもった。どんな気づきから商品設計に繋がるのか？

差別化を起こせているかは半分。マーケティングにしてもオペレーションの効率化を徹底している。

いかに緻密に細かく徹底してコントロールしていくかが重要。徹底の度合いは重要。これが差別化かも。

マーケティングとエンジニアが共同している感じ。

数値をきちんととってやっている。ソシャゲの緻密さと同じように分析している。

質問　優良のシステムの導入について。hipchat導入した。お金かかる。社内の上層部にお金を出させる方法。説得する方法。

スモールスタート。小さい部署で始めた。小額のお金とうで実績を出して広めていった。no-costかlow-costで。やっぱり、プチ反対しても、実際に使って、そのトライアルを大事にする。

最後に

こんな貴重な機会を与えてくださったリブセンスさん＆DevLoveさんありがとうございました。

　

  

紺野 登さん監修の書籍に感動「脱でぶスモーカーの仕事術」にやられる

なぜ、正しいとわかっていても、実行できないのか？

この第1章のタイトルで、もう、やられる。
課題解決する際に『分析』や『洞察』ではなく、『強い決意』しか意味がないと述べている。ここにこの書籍の本質がある。
そして、読み進めると、下記のセンテンスが出てくる

あなたにとって最高のダイエットとは、あなたが続けられるダイエットだ。

あきらかなことと、簡単は別。分かっていても、実行できない
報酬などの喜びは後からやってくる、不快や試練がまず最初にある。
このダイエットの例えが最高に分かりやすい。続けられないものは意味がなく時間の浪費だ。危機感があると人はスイッチが入る。そうなる前に自分でスイッチを入れる方法として、習慣と可視化が重要であると説明している。覚悟・決意なんだろう。
これは「7つの習慣」に似ているかなぁ。
また継続する仕組みとしてゲームにするということも上がっている。つまり自らルールをつくりそれを楽しむということだ。

書籍のタイトルからは、まったく予測できなかったが、こんなにも刺激を受けて、共感しまくったことはない。私のベスト3確定だ。

戦略とは「何をしないか」を判断すること

「戦い」を「省略」することというのが最近ネットで話題に上がっていたが、
「戦わずして勝つ。孫氏の兵法」にも通じるのだと思う。

「品質、コスト、多様性、スピード」の4つを同時に追求するビジネスは、みな失敗する運命にある。

これって、アジャイルサムライの荒ぶる四天王（ 品質、予算、スコープ、時間）と同じ考えだよね。

　誰よりもマネジャーが、人々のなかに本物のエネルギーや情熱や意欲を生み出すスキルを持っていなかればならない。

自分はこういった行動を心がけているが、周囲から見たら出来ていることと、まったく出来ていないことが多々あるのだろうなぁ。情熱や意欲などの人の感情や精神の部分は論理的ではないが、世の中の成功者を見てみると、必ずと言っていいほど、これらの能力を持ち合わせているという、青臭い話だけでは、全く意味がないが、最後の一押しをする手段としては絶対必須の能力なんだ。

　挑戦し、失敗する人がいる。しかし一度も挑戦しない人はそれよりはるかに多く、彼らは決して勝つことができない。

ビジネスマンとして昨年とは、いろんなことをやっているつもりだが、それを挑戦と呼んで良いのだろうか？まだまだだろうなぁ。どこに焦点を絞るか。面白い。

　キーパーソンが確実に同じ考えを持つようにする

キャズム理論のイノベーターとアーリーアダプターの16％に浸透しないと、その後のマジョリティには波及しないということと同じなんだと思う。キーパーソンの割合がどんどん増えていくことで、戦略の実行が現実味となっていく。
また、組織を団結させるものとして以下が掲げられている。

• 目的/ミッション
• ビジョン/方向性
• 価値観/原則
• 文化/行動規範

一夜限りの付き合い（取引）と恋愛（関係）

この例えを使って、取引と関係のアプローチの違いを詳しく説明している。サービス提供者側としては「取引」で短期的には成功することを望むだろうが、クライアント側としては、「関係」で、長期的視野に立った関係を望むだろう。「彼ら」と表現するか、「われわれ」と表現するか、関係であれば...  。形式や契約に焦点をあてるか、人の心というところに焦点をあてるか。そして、次のような展開がある。

『きみは優秀なトレーナーだ。だが優秀な従業員ではない』

チームプレーができるかどうかだ。これは自分が生きてきたエンジニアリングの世界にも通じるすごく分かりやすい表現だ。単なる寄せ集めのグループで働くか、方向性を共有できたチームとして働くか、その成果は大きく変わってくる。マネジメントする人にっとって、プライオリティの高い役割だ。

それから、重要なこと。ラスト2章は必読だ。

著名人の引用

成功とは情熱を失わずに次々と失敗を重ねて行く能力のことだ

ウィストン・チャーチル

子貢：『村人の全員が好むような人は、よい人と言えるでしょうか。』
先生：『まだよいとは言えない。』
子貢：『では、村人の全員から憎まれる人は、よい人と言えるでしょうか』
先生：『まだよいとは言えない。村の善人から好まれて、悪人から憎まれるような人がよいね』

論語より

プロフェッショナル論の本。起業家のように企業で働く

感想

プロフェッショナル論である。企業の中でも自分自身に芯を持ち、ビジョンを持ち、それに従って行動することで、起業することと同じように働くことができ、自分自身の価値、それも市場価値を高めることができるということが書かれている。今まで自分自身が考えていたことを文章にしてくれたと思う。まぁ、実践できているかどうかは別として。
ワークライフバランスなども、もちろん出てくる。その話の展開はひと味違っていて面白い。

この書籍の中で触れられていた、アップルのKnowledge Navigatorの動画を探してみた
当時（90年代前半）のビジョンで、すでに、今の生活を明確に映像化している。

Apple's Future Computer: The Knowledge Navigator
https://www.youtube.com/watch?v=9bjve67p33E#t=0

 


そしてそして話が変わるが、ギャップアプローチとポジティブアプローチがあるということが書かれている。これは、ソリューション・フォーカスと同じ考え方。プロブレムトークではなく、ソリューショントークをしようというもの。

ギャップ・アプローチ（問題解決・アプローチ）
1.問題を特定する
2.原因を分析する
3.解決方法を検討する
4.アクションプランを作成する

ポジティブ・アプローチ（ビジョン・アプローチ）
1.強み・価値を発見する
2.どうありたいか、最大の可能性を描く
3.現実的達成状態を共有化する
4.新しい取り組みを始める

それから、この本は31節あり、その最後に、著名人の明言が書かれている。これがその節の内容にマッチしていて、結構面白い。ここだけ読んでもいいかもね。

引用

キャリア・ビジョンを持つと、日々の仕事のやり方がそのビジョンを実現することに繋がっていく。

日本では、人のまねをして上手く立ち回る人間が評価され、イノベーターは損をする。なぜなら、彼らは失敗する、しかも立て続けに。そんなイノベーターを守るのが社長の役割。

彼女は何かおおきなものに突き動かされている、まさに使命を背負っていると感じられた。そのように、世の中で成し遂げたいもの、貢献したいものを強烈にもって、それを周囲に伝え、行動していると支援者が現れ、ともに実現してくれるように動いていくのだ。

できるかできないかを考えるとたいていのことはできないと思えてしまう。そうではなくて、やるかやらないかでしょう。

我々の間にはチームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。あるとすれば、スタンドプレーから生じるチームワークだけだ。互いに頼ろうとしてパフォーマンスを落とすな。突破口は、それぞれの自分の個人の力なんだ。

どんなに体調が悪くても、プライベートに心配事があっても、必ず講演や研修で高い評価を得なければならない。評価が低ければ二度と呼ばれることはない。他に代わってくれる人はいないし、言い訳も一切通用しない。だから、準備を怠らないし、体調も管理する。プロだから同然のことだ。プロとは『必ず成果を上げること』、そして『相手の期待を上回ること』だと思っている。

指示されたこと、自分の役割を行っているうちはリーダーシップは発揮されない。役割を越えて組織のために役に立つと思うこと、あるいは自身がやりたいと思ったことに一歩足を踏み出した時、初めてリーダーシップが発揮されるのだ。

単に自分のやりたいことを主張するのではなく、会社としてこれが必要だということを提案するからなんだ。そして、それを自分はこのように準備しているので、やらせて欲しいと主張する。つまり、会社のビジョンと個人のビジョンを重ね合わせているんだ。だから説得力がある。

自律の真の意味とは『仕事を自ら作り出して、結果まで含めて全ての責任を負っていると考えることだ。自分のキャリアや働き方は、会社や上司にコントロールされているのではなく、実は自分でそれを決めているのだと気づく。そうすると、周囲がどうであれ、自分が自律意識をもち、自分が変わることによって、周りの人や環境をも変えられるという真理に至のだ。

ひとつ確実にいえることは、リスクをとって難易度の高い仕事をやらない限りは、飛躍的な成長はないということだけだ。

失業保険給付期間が切れても職探しに奔走している人達に共通する3つの特徴

1. 学習しない
2. 受け身で業務をこなしてきた
3. 組織に同化、同質化している

仕事でクリエイティブに活躍する人は、プライベートでもクリエイティブに生活しているんだ。なぜなら、プライベートで様々な挑戦をし、結果的に新しいネットワークを作っている人は、そこで仕事へのアイデアを得ているからなんだ。

著名人の引用

七転八倒、のた打ち回った揚げ句の成功体験で、人は成長する。それが、私自身が感じたこと。人の成長が組織の成長なんだよ。

南場智子（ディー・エヌ・エー創業者）

優れた経営者、組織のリーダーというのは、道なきところに道をつくる人だと思うのです。目の前に壁が立ちふさがっていたら、それこそ、地下に坑道を堀り、空を飛び、海を泳げばいい。目標に到達すれば、どんな手段だっていいわけです。

冨山和彦（経営共創基盤代表取締役CEO）

人生において、万巻の書を読むより、優れた人物に１人でも多く会うほうがどれだけ勉強になることか。

小泉信三（元慶応義塾長・経済学者）

新しいステージに立つと、自然と新たな目標が見えてくる。その繰り返しです。

長友佑都（サッカー日本代表）

英語でいうコンフォートゾーン、居心地のいいところにいては、ダメなんです。そこには学びがありませんから。常に自分にチャレンジして、常に違和感がある環境にいて、常に学び続ける。

伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

他人の意見ではなく、自分の中の声に耳を澄ませなさい。そして、最も大切なのは、自分の心と直感に従う勇気を持つことです。

スティーブ・ジョブズ（アップル創業者）

強いチームはオフィスを捨てる。そんなチームになりたい。

感想

37シグナルズが考える理念や行動規範は、最高に刺激的だ。前作の「小さなチーム、大きな仕事」は4冊も買って、メンバーに配ったことを思い出した。

今月、メンバーの１人が在宅勤務を開始しようとしていたので、このタイミングで出会えてよかった。自分自身、古い考え方に凝り固まっていたようだ。

リモートワークに関して、まったく新しい視点が得られた。

リモートワークとは、

• 時間と場所に縛られない働き方。
• 社員の生活の質を向上させるもの。
• 成果が今以上に見えるようになる。
• 実力のない人間たちがあぶり出される。
• アイデアを生むための遊びを推奨する。
• 働かないのではなく、働きすぎることを心配したほうがいい。

そして、これを実行するには、やはり同じ価値観を持つ人達をバスに乗せる必要があり、仕組みとして、それぞれのメンバーとのコミュニケーションが相互にできるようにしなければならない。そのように工夫し続けなくてはいけない点も重要なことである。
ビジョナリーカンパニーに出てくる「バスに乗せる」という考え方は、またまた出てきた。経営って、文化を維持することや、時には壊すこと、変化を恐れず進展させていくことに、相当力を入れていかんといけないんだ。

通勤時間の話題が出てくる。私の場合、片道1時間15分。1日2時間30分。1週間で12時間30分。年間約50週で600時間オーバー。1年間に600時間も通勤に費やしているのか。アホらしい。でも読書できるからいっか。いや良くない。ふぅー。

著者のTEDでの動画
ジェイソン・フリード：なぜ職場で仕事ができないのか
http://www.ted.com/talks/lang/ja/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.html

引用

リモートワークに必要な技術は、けっして難しいものじゃない。必要なツールの使い方を学ぶのに、時間はほとんどかからない。必要なのは、やってやろうという意志だ。古いやり方を捨てて、前に進もうという決意だ。

リモートワークは、社員の生活の質を向上させるためのものだ。

世の中の大企業は、驚くほど古くて非効率なやり方のまま、何年も生き残っている。... 昔ながらの大企業のやり方を見ていても、生産性については何も学べないということだ。
大企業はたいてい、足並みをそろえることが大好きだ。だから業界の中で抜きん出るには、ほかと違うことをやればいい。

そもそも大事なのは、全員を決まった席に決まった時間だけ縛り付けておくことだろうか。それとも、全員がうまく成果をだせるようにすることだろうか。もしも後者が大事なら、好きなやり方で働いてもらったほうがいいに決まっている場所と時間で評価するのではなく、仕事の内容でその人を評価すればいい。

リモートとは単に遠隔地という意味ではなく、時間と場所に縛られない働き方のことだからだ。

ミーティングとマネジメントのせいで、オフィスでは仕事が進まないのだ。ミーティングがなく、うるさい上司もいないほうが、確実に仕事がはかどる。だからこそ僕らは、こんなに熱心にリモートワークをすすめているわけだ。

リモートワークに慣れていないマネジャーは、部下が働かないのではないかと心配する。でも本当は、働きすぎることを心配したほうがいい。部下の様子が見えないので、気づいたときには完全に燃え尽きていたということにもなりかねないからだ。

いい仕事に必要なのは、朝から晩まで仕事のことしか考えないロボット集団ではない。技術だけを追求するのは浅はかだ。スマートな問題解決や最新のデザインは、技術と人生経験の交わるところに生まれる。

リモートワークになれば、使えない人材はすぐに明らかになる。経営はまず人選ありき。不適切なメンバーをすみやかにバスから降ろし、適切なメンバーをバスに乗せよう。

みんなが自分の判断で行動できるようにする。承認なしでは行動できないほど信頼のない社員ばかりなら、あなたの会社は不適切な人間を採用しているということだ。

リモートワークの本当の危険は、働かないことではない。働きすぎてしまうことだ。

リモートワークは、すぐ目の前にある。後戻りのできない変化が起ころうとしている。あとは、いつそこに飛び込んでいくかだ。アーリーアダプターとして時代を先取りするか、その後のブームに乗っていくか、出遅れて後からついていくか、それとも完全に乗り遅れるか。時代を切り開くイノベーターたちを乗せた船は、すでに港をでてしまった。でもアーリーアダプターのための船は、まだ席に余裕がる。今こそ、乗り込むチャンスだ。

はじめは無視され、次に笑われ、それから争いになる。そして最後に、君は勝つ

モハトマ・ガンジー

自分の中に軸を持つことの大切さ。「カイジ『勝つべくして勝つ! 』働き方の話」読了。

「カイジ『勝つべくして勝つ! 』働き方の話」読了。

感想

• 問題の先送りはしない。
• 今を生きる。明日はこない。
• 本気で覚悟して腹をくるって仕事をする
• 仕事を楽しむべき、でも楽な仕事をすることとは違う
• 自分の価値を高める努力を怠ってはいけない
• 自分の軸を持つこと
• 行動できないことは分かったことにはならない
• 絶対に勝つ方法などない。考え抜いてやって負けてもしようがないと諦める
• 個人にもビジョンが必要で、やりたいことをやる。
• お金のために生きない。
• 目先の意味のないヒットを打ってもショウガない。意味ある課題解決に繋がる凡打の方が価値がある

引用

『明日にしよう』というたびに、人生を無駄にしている

現代には、夢みることもせず、行動することも、チャレンジすることもなく、夢の中で生活しているように『なんとなく』過ごしてしまっている人が多すぎると感じています。

決断をしなければ、失敗が明らかになりません。一方で、決断をして失敗すれば、それが明らかになってしまう。そのため、決断することを避けて、『無難』に過ごそうとしています。

その目標や夢をリアルに感じられるところまで自分が行かなければいけません。

ビジネス書を読んで内容を理解しても、それは単なる『わかったつもり』です。ビジネス書を読んでもそれだけでは仕事のできる人にはなれません。それは行動に移していないからです。頭で理屈を知っても、実際にやってみると随分違います。わかっていることと、実際にやってみることの間には大きな開きがあるからです。

本当に学びになるのは、真剣に自分のお金や時間を張ってみて、ヒリヒリするような感覚の中、決断していく時です。

他人と同じでは、”それなり”の評価しか得られません。みんなと同じことをやっていれば安心です。しかしそれでは”それなり”にしかなりません。... 『独自路線の積み上げ』か『圧倒的な積み上げ』か。どちらかを選ばなければ、高い評価をしてもらえないのです。

最初からその仕事を『得意』と感じている人なんていません。最初は不安で不安でたまりません。強いストレスも感じるはずです。しかし、それを乗り越えた結果、不安がなくなり、ストレスが減っていくのです。そしてやがては”安心領域”になっていくのです。その人が『得意なことだけをやって生活できている』のは、そうやって安心領域を作ってきたからです。

勝つ事は大事。でも確実にかつものなんてありません。うまくいく前提の時でしか勝負できず、確実に勝てるものしか手をだせないとしたら、何もできません。なんにも始められないのです。ここでポイントなるのは、... 『勝った時に得られるメリット ｘ 勝つ確率』の期待値です。

世界中の野球選手が10割打てないことを悩まないのと同じように、ビジネスの世界でも10割を狙うことがそもそも論外なのです。

『勝つために必要なのは、相手を選ぶことだ』と言われることがあります。... それもひとつの考え方ではありますが、この戦略を取れるのは、別の場所で自分を鍛え、常に自分を高めていっていることが前提になります。

意志を持ち続けられる人は、使ってしまった意志を意図的に回復させられます。同時に、意志の力をかりずともその行動ができるように整えてから行動に移します。

• 一流は、内なる声に従い、軸を持って正しく、強く行動する
• 二流は、世間の評価を得たいがために、自分と周囲を欺き、浮つく。
• 三流は、世間の評価を得る基準に達しない。

『好きな仕事をしよう』『仕事を楽しむべき』というのは、『楽な仕事をしよう』『楽して金を稼げる仕事を選ぼう』ということではありません。

明日死ぬと思って 生きなさい。永遠に生きると思って 学びなさい　モハトマ・ガンジ

データからガンバ大阪ヤットのすごさを客観的に証明

2013/12/04 ベルサール神田で開催された
DATA SCIENTIST SUMMIT 2013(http://event.shoeisha.jp/dss/20131204/)
にて、「A-7：一億総データサイエンティスト時代に向けて」
ではじめて、西内 啓 氏の講演を聞いた。
話の展開力や、リズム感など、魅了されたことが記憶に新しい。

西内氏は、ベストセラーの「統計学が最強の学問である」の著者であることは知っていたが、他の書籍のことは全く知らなかった。

自分の好きなサッカーネタとかぶっているので、ずっと読みたいと思っていた。

• 第1章 データから読み解く一流プレーヤーの技術
• 第2章 データを使って隠れた才能を探し出す
• 第3章 データで振り分けられるプレーヤーの役割
• 第4章 データが教える得点につながるプレー
• 第5章 データが示す勝敗を左右するプレーヤー
• 第6章 データが明らかにするサッカーの気になる疑問

目次が上記のようになっており、読みすすむ上で、この目次構成の展開力の素晴らしさにうなずいてしまう。
各章で疑問に思ったことが、次の章に繋がるように気持ちよく誘導され、疑問がどんどん解決されていく。


得点ランキングの上位プレーヤーは、やはり数字上でも良い結果がでるのだが、データの分析では、日頃スポットがあたっていない、優良選手や、見えない貢献を明らかにしてくれている。これは結構玄人好みの結果をもたらしてくれる。
ただ、2012年の書籍で、2011年のJリーグのデータなので、私自身の当時のJリーグの記憶が曖昧であることが悔しい。

データによるランキンングにはじまり、主成分分析、クラスター分析、回帰分析、ステップワイズ法、などを使いながら、隠れた才能を持つ選手をデータから発見したり、得点に繋がるプレーを分析し、次には勝敗を左右するプレーヤーへと展開している。このような展開力によって、本書にぐいぐい引き込まれていく。

本書の解析は平均的に有利になるための答えは提示できたとしても、絶対に勝つための答えや、まして絶対に優勝するための答えを与えるわけではない。... 優勝するかどうかなどといった運命を左右するのは、しばしば確率的な有利不利を越えた何かであるのである。

最後の方では、現代統計学の関連性からの予測だけでは、まだチームを優勝させることが簡単ではないということも明言しており、優勝させるためには、オフザボールの選手の動きも重要であることを示唆している。

タイトルにもあるように、客観的なデータ解析結果からも遠藤選手のずば抜けた結果が見て取れる。勝率オッズとドロー率オッズから117％という勝ち点の根拠が、丁寧な説明とともに記載されている。